如何制定公司企业战略

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如何制定公司企业战略

　　篇一：如何制定公司战略

　　如何制订公司经营战略如果你都不知道去那里，那么你领导什么？

如何制定公司企业战略

　　——乔治〃纽曼

　　没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转，怎样制定企业战略。

　　——乔伊尔〃罗斯

　　目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企

　　业的资源和能量以取得未来成功的手段。

　　——彼得〃德鲁克

　　每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。

　　所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”

　　本课程重点讨论以下一些问题：

　　战略营销的过程是怎样的？如何制定企业的使命？如何客观有效地进行SWOT分析？如何制定公司的目标和相应的战略？战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？

　　战略营销过程市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。

　　图1-1：战略营销过程

　　营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：

　　1）公司经营定位，业务使命陈述；

　　2）公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；

　　3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地

　　评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；

　　4）目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利

　　润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；

　　5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略

　　则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？

　　营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。

　　营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。

　　公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。

　　阅读材料战略竞争

　　在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。

　　事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。这方面最经典的例子可见之于《孙子兵法》。

　　战略竞争是一种长期的趋势。最具雄心、那么，其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，

　　战略竞争的'基本要素是：

　　1．能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客

　　户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

　　2．能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造

　　就一种稳定的动态均衡新模式。

　　3．随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被

　　永久性占用，成果却要待日后才能体现。

　　4．能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确

　　性。

　　5．精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

　　听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基本要求。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为。战略要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。

　　自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是极端保守的。相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变。

　　自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没有目标；战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。战略失败和战略成功一样，还有，与进攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。

　　然而，自然竞争却是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各种关系。要对这种影响做出预测，我们就必须了解自然竞争。

　　形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。

　　在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。这个世界挤满了许许多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态但又稳定的均衡之中。人们不必为此感到惊讶。这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必然性。同时，尽管其细节总在不断变化，这种分布却一直处于稳定状态。这些差异是每一个竞争者在自己所处的特定子环境中求得生存的首要条件。自然竞争向来都是如此。

　　而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在一段时间内保持稳定。那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。

　　在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。

　　确定公司的业务使命

　　你的公司在经营什么？公司的业务使命是什么？

　　对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定必须包括下列内容：

　　公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势，资料《怎样制定企业战略》。

　　公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。

　　公司所提供的产品或服务是什么？客户需要满足的需求是什么？公司的客户/客户群是谁？客户为什么从本公司购买？公司采取什么样的方式来满足客户的需求？是什么使本公司同其竞争对手区别开来？

　　篇二：如何制定企业的业务战略

　　在战略规划项目中，业务战略是整个企业战略体系的重中之重，既是实现企业业务目标、管理目标和财务目标的必由之路，也是建立战略保障体系、推行具体措施的前提条件。在整体战略体系中，业务战略起到承上启下的作用，科学合理地制定业务战略是推进战略规划的关键环节。

　　首先，根据客观系统的内外部环境分析制定战略目标是制定业务战略的必要前提。一方面，对企业所在的行业进行全面的行业研究，总结出我国目前行业发展的优劣势以及面临的机遇与挑战，挑选适合的标杆企业进行细致分析，从而了解企业所处的整体外部行业环境。另一方面，对企业进行专业的内部管理诊断。按照战略决策、管控模式、组织结构、关键职能、关键管理流程的顺序，对企业的主要管理环节进行科学的`诊断，总结出企业存在的主要管理问题。基于内外部环境分析，设定适合企业实际情况的战略目标，搭建战略体系框架的雏形，为业务战略的制定奠定基础。

　　第二，在业务选择和定位的基础上研究市场策略和竞争策略是制定业务战略的主要内容。首先，经过专业的分析与资源的统筹，结合企业实际情况合理选择业务发展方向和战略定位，最大限度地发挥业务之间的协同效应，形成稳健的业务发展格局；其次，逐一分析细分市场的趋势，筛选出主要客户群体，根据MESE原则得出所有可能的客户吸引策略，再通过辨证分析，挑选出企业适合的客户吸引策略；再次，整体评价国内外市场的竞争梯队，并对主要竞争对手进行详细的市场策略分析，讨论成本控制、联合对手、价格竞争、收购兼并等各种途径的可行性，从而总结出适合企业采纳的市场竞争策略，快速有效的扩大市场份额；最后，根据业务领域或企业情况的特殊性，衡量是否采取争取集团支持、申请财政补助等特殊途径实现企业业务战略。

　　第三，基于业务发展的需求设计企业业务能力提升路径是制定业务战略的关键步骤。在明确了业务战略之后，企业自身业务能力的提升是业务战略顺利执行的保障，主要包括硬件条件和软件实力两个方面。企业可以从改善办公环境、引进专业设备、扩充营业网点等方面优化企业的硬件条件，同时，从推动技术创新、提升服务质量、统一品牌推广、重视成本控制等方面强化企业的软件实力。从而软硬并举，全面提升企业的行业竞争力。

　　业务战略是连接企业整体战略目标与战略保障体系的桥梁。只有进过全面深入的分析和科学的论证，制定出适合企业当前阶段的业务战略，才能进一步设计战略保障体系，确保战略规划的可操作性，从而真正实现企业期望的愿景与整体战略目标。

　　篇三：企业如何制定战略目标

　　企业战略规划包含很多内容，基本分为战略诊断、战略定位、战略目标、战略举措和战略保障，战略目标作为其中重要的一个环节，往往被人们忽视。在多数的企业中，战略目标被误解为仅仅是通过简单假设测算得到的财务数据，因此在战略规划过后常常被束之高阁，很难发挥其应有的作用。企业管理者应该重塑对战略目标的认识，战略目标不仅是未来营业收入等财务数据的预测，更为准确的定义是一个完整的目标体系，可以从平衡积分卡的四个层面进行分解，即财务层面、市场层面、内部运营层面和自身学习成长层面，包括经济发展目标、业务经营目标、区域拓展目标、产品发展目标、内部学习目标等多项指标，能够全方位地对企业未来发展进行可量化的规划。

　　战略目标不是孤立的体系，首先与企业的战略定位是息息相关的，我们未来要做什么样的企业、要进入哪些区域、要做什么样的产品、要具备什么样的核心能力，都直接影响到战略目标的基本假设和最终结果。同时，战略目标也对之后的具体行动计划有重要的导向性，未来重大项目的拓展计划、资金需求配置计划以及人才引进计划的编制和落实都将以完整的战略目标体系作为基本准则。此外，战略目标体现了企业高层管理者对公司未来发展的一种信心，无论在国企还是民企，企业决策者的思想和行为都反映了这个企业的基本特征，其对未来发展的态度也直接影响到下属员工的工作状态，如果一个企业的决策者在战略目标方面总是表现出缩手缩脚，那么可以想象，在当前行业竞争日趋激烈的环境下，整个企业的血液中势必会缺少一些“狼性”的成分，员工对企业未来发展信心不足，导致工作懈怠，发展受限，反之目标过于激进，会造成巨大的无形压力，如果目标一旦无法实现甚至差距较大，会打击员工的积极性。因此只有科学、合理、客观的战略目标体系才能真正带给员工信心，坚定不移的为目标而努力，由于目标在未来的可实现性，往往会比使命愿景具有更为强大的鼓舞作用。

　　在建立战略目标体系时，要跳出思维上的两个误区，一战略目标不是企业现有资源和能力在未来的实现，这与企业的不断发展是相悖的，二战略目标不是企业决策者个体思想的具象化，而是要建立在对公司现状的把握、对未来环境变化的预判以及战略定位清晰准确的基础上。以某房地产企业战略目标体系的建立为例，在目标体系的建立过程中就存在如下问题：

　　1. 企业相关部门陷入了第一个误区，在对目标结果的论证过程中始终以当前企业的开发能力和资源为依据来质疑企业未来的新增土地储备需求和资金缺口，而忽略了此次战略规划要解决的问题正是要挖掘企业的潜力、找出企业在未来重点要提升的能力并提出改进的方法，从而达到目标。

　　2. 在具体测算过程中，也存在战略目标的假设与战略定位不相符合的问题。在计算经营性指标时，进行了如下假设：当年度获取土地、次年度开工、第3年度开始销售、第4年度开始结转且至少要分2年结转完毕，那么项目开发周期大概在5年以上，这明显滞后于行业内2-3年的开发周期，造成的直接后果就是企业资产周转率低下、资金占压时间长、每年的资金缺口增大。此目标测算的主要问题在于做这样的假设是基于企业当前项目开发周期较长的实际状况，但未来我们要求企业进行产品标准化复制、严格控制工程进度以缩短项目周期、提高资产周转率，显然前面的假设并没有满足战略定位的要求。既然未来提高资产周转率、缩短项目周期是企业亟待解决的问题，那么项目周期的假设可以分为新增项目和现有项目两种情况，现有项目以当前状况为依据，而新增项目按照行业标准项目进行假设，适当缩短土地获取到开工以及开工到开盘的时间，严格把控项目节点，结果才能更为合理。

　　多数企业的战略目标仍停留在财务目标的认识阶段。某房地产国企的5年规划战略目标甚至是由高层决策者直接填报的财务数据，缺乏相应的支撑，更难以形成完整的体系，导致后续的项目拓展计划、资金需求计划等具体措施缺乏指导依据，难以贯彻执行下去。一套完整的战略目标体系，应该是企业将战略定位和最终的具体行动计划连接起来的重要纽带，它能够从财务、市场、项目运营、人才培养等多个层面将战略定位“翻译”出来，从而变成可用于编制行动计划的“语言”，其中还融入了企业领导者对未来发展的姿态和信心，这样目标体系才能成为一个企业战略规划中的重要组成部分，否则就只能是报告中的几行数字而已。

　　案例1：某央企集团公司地产业务“十二五”战略规划咨询项目

　　战略目标体系基本按照平衡计分卡的四个维度进行分解，大致如下：

　　当前，企业面临的主要问题是项目开发能力不强，尤其体现在项目的进度控制方面，平均项目运作周期在5年左右，导致企业资产周转率低下，毛利率长期处于10%的落后水平，同时企业融资渠道单一，主要来源于债权融资，存货大量沉淀无法变现使得企业资金链紧张，急需探索通过下属上市公司增发配股等股权融资手段。

　　因此，针对这些问题我们在战略定位的选择上，要求企业未来在项目运作方面严格参照标准项目进行，加强对土地获取方面的.风险预判能力，拓展融资渠道适时扩大股权融资比例，并通过引进市场化人才机制确保定位落地。基于平衡计分卡的战略目标体系正是建立在战略定位的基础上，将定位用数据“翻译”出来，例如要提高资产周转率，就要适当缩短平均项目运作周期，那么假设当年获取土地当年开工、次年预售、第3年竣工结转得到的新开工面积和新增土地储备面积目标值明显低于5年运作周期的测算结果，与之相关的各年资金缺口也有大幅减少。为了响应增加股权融资的战略定位，适当调整资金缺口中银行借贷、信托融资等债权融资比例，同时也能够保证企业资产负债率保持在红线之下。

　　通过将上述表格中完整的战略目标体系继续细化，能够得到下一步的具体行动计划，例如详细的融资计划、人才招聘计划以及区域拓展计划等。战略目标体系填补了战略定位和行动计划之间的断层，保证了企业战略思想从上而下的一致性。案例2：某地方国企地产业务“十二五”战略规划咨询项目

　　此项目并未建立复杂的战略目标体系，企业的决策者更关注的是财务指标，但在与企业决策者进行财务目标探讨时我们发现，过去几年企业决策者一直是沿袭着极为保守的经营策略，反映在战略目标上，历年营业收入的复合增长率仅为1-2%，这样的目标从操作层面来讲极易实现，当然可能有一些历史原因，但从另一个侧面反映出企业的领导者对企业未来发展的信心不足，使得下属员工的进取意识缺乏，企业整体竞争力不强，以致在过去几年房地产盛世的年代，企业也并未得到相应的收益。因此，领导者要从企业自身的能力和资源出发，理论联系实际，适当提高自身发展目标，敢想敢干，增强企业员工信心，才能充分发挥员工的能动性，实现企业持续健康的发展。

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