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关于管理的1/2原则
“现在的员工真不好管理”、“人不对，就先换人”……，这是很多管理者的无奈和抱怨。
在相当长的时间里，我也不断面对着这样的迷茫和怨气，并过多地将责任和问题归于员工，幻想通过“说教”来改变员工的思想、态度和行为，收效甚微。
目前，对这个问题，我慢慢可以以更加淡定的心情来对待了，因为我发现：当出现问题时，往往是公司的问题，而不是员工（特别是基层员工）的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已，绝不是病因或病根。
什么是“1/2原则”
当业务或员工身上出现问题的时候，首先一半以上是公司的问题，剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题，特别是员工直接上级的问题，最终剩下来的才是员工的问题，这就是管理者处理问题的“1/2原则”。
这个原则有两点重要含意：一，如果解决好了公司和管理层的问题，剩余的问题就很少和很小了，甚至都不是问题了；二，先解决公司和管理层的问题，再解决员工的问题。
除了解决问题的思路上，“1/2原则”非常重要的意义是帮助管理者调整心态。
管理者经常与员工谈心态的问题，但经常忽略了自己的心态问题；管理者也经常谈改变别人很难，要从改变自己而去影响他人，但同样忽略了通过改变自己来改变员工的重要性。由于习惯于将问题外推而缺乏反省，我们的管理工作越来越没有成效。
由于总认为员工有问题，我们会沮丧、会气愤、会有受挫感，心想“为什么还会有这样的员工”、“为什么自己这么倒霉”、“为什么自己的苦口婆心他们听不进去”。想想看，一个心态失衡的管理者有多大可能性做出正确的决定，更可能象一个“愤怒的小鸟”，撞得头破血流，甚至自己抑郁成疾也说不定。
相反，如果意识到问题首先在公司和管理层这里，我们还会厌恶员工牢骚满腹吗？我们还会抱怨员工上网购物或按点下班的不思进取吗？我们是不是会这样想：是什么造成他们这么呢？为什么公司不能激发他们的积极性呢？
先解决公司的问题
其次，1/2原则让我们找到问题的根源。
“公司生病，员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训，都将员工做为治病救人的目标，但诸不知，问题的根本在公司，是公司病了，员工表现出来的只是病症。员工吃药，最多解决病症的问题，病根是无法解决的。
而公司的问题在那里呢？一定是制度上出现了问题，文化上出现了问题。
没有好的制度，如何能保证员工工作的积极性？没有好的文化，如何保证员工快乐、投入地工作？退一步说，就算是员工的问题，是什么样的制度安排让不合格的员工进入了公司？
所以，出现了问题，就应该首先从公司的角度去思考，才能发现问题的根源。
而遗憾的是，很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因，造成很多公司层面的问题无法及时解决,特别在大公司尤甚。
雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说：“原来中国公司的四大部门，包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系，都不向中国公司汇报，这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。……即使当年我接手后，作为总经理，最初我也只主管两个部门——销售和售后，其他的部门我都没有权限。后来慢慢地才把财务、人事，还有法务和政府公关都接手过来。这个过程非常漫长，我用了一年多的时间实现了对公司内部管理的整合。”而对应这个整合时期，雷诺全年销量不过1.5万辆，占中国汽车市场不足1‰。
对应这个案例，是员工不好吗？是管理层不够努力吗？还是公司的制度和组织结构上出现了问题？
再解决管理层的问题
“员工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候，那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。
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