企业文化建设策略研究论文
一个优秀的企业背后总有一个优秀的企业文化。企业文化建设是很多企业家关注的问题。下面是小编为你整理的企业文化建设策略研究相关论文，希望对你有帮助。
企业文化建设推动策略研究的论文
企业文化建设是一个长期的过程，是在一个组织经过长期生产实践活动过程中逐步形成的一种大家自觉遵守的规则，不仅需要大量的投入，也需要一定的时间才能见到成效，且随着企业的发展而不断发展变化、修正，因此企业文化建设的过程是动态的过程。企业文化建设需要通过一定的手段去推动，需要在充分规划的基础上，通过一定的保障策略才能落地生根。
一、组织保障，健全的文化网络体系
逐步建立起“领导带头、专业实施、全员参与”的企业文化推进网络体系;健全公司企业文化推广委员会，强调公司企业文化推广委员会是企业文化建设的领导机构，公司领导重视是关键。领导班子要乐于担当“布道者、先行者、实践者”，人人都讲企业文化，形成了公司企业文化建设的良好氛围。成立企业文化专门机构，专职人员具有“企业文化管理师”以上任职资格。加强企业文化的专业人员力量，开阔视野借鉴社会专业力量，采取“走出去，请进来”的方式，加强专业人员的培训、外出考察，确立专业公司的专题研究目标，善借外脑，为我所用。
二、制度保障，完备的文化制度体系
策划出版《企业文化导入系统》，编制《员工文化手册》，出台《企业文化发展规划》，规划围绕公司近五年的中心工作，对每年企业文化的工作核心、行动目标、行动纲领、具体操作和预期效果进行详细规划，并层层分解，使之成为指导企业文化建设的工具书。专门编制《企业文化推广管理办法》、《企业文化大使管理办法》、《企业文化管理制度》等规章制度，从制度上保证企业文化的有效推广。
三、资金保障，到位的文化资金体系
文化建设，需要一定资金投入，将文化建设费用列入年度预算，给文化建设提供充裕的资金。重大文化建设活动公司提供特别资金，实现专款专用。在文体活动上，每年需对文体活动经费有较充足的预算，保证各项文体活动的正常开展。工会每年按一定标准给予各分工会文体活动经费，另对收缴的工会会费全部返还给二级分工会用于职工的文体活动，组织文体活动涉及到所需的器材、奖品等活动经费。公司每个项目活动都要有策划书、预算表，并需进行审批，只要费用用途是合情合理的，领导均须给予大力支持。
四、设施保障，完善的文化设施场所
在企业建设初期，应同步考虑建设游泳馆、健身房、网球场、足球场、篮球场、羽毛球馆、台球室、乒乓球室、阅览室、KTV活动中心等文体娱乐设施。伴随着公司的发展，考虑修建能容纳上千人、可综合安排大型会议、电影播放、举办大型文艺活动的多功能厅。
五、载体保障，系统的文化建设载体
在文化载体建设上以一网一报(公司内网、公司内刊)为核心，配以多种多样的推广方式。同时根据企业文化建设需要，公司工会组织成立文学、摄影、攀岩、垂钓、球类等社团组织，吸收会员。充分利用硬件设施和社团资源，重点组织系列主题实践活动，鼓励民间社团不间断地开展各类业余活动和赛事，做到年年有主题、月月有赛事、天天有活动。
六、形式保障，丰富的文化活动形式
讲故事，明道理。结合身边的管理实践，总结经典企业故事，并广泛传播，营造讲企业故事的良好氛围。在企业内刊、内部网络上设立思想库、案例库，收集、整理、传播企业案例。
唱厂歌，育团队。在职工中进行厂歌征集，并以“唱厂歌、唱红歌、育团队”为重点，进行各支部、各分工会之间的歌咏比赛。
正行为，塑职业。内网、内刊设“每周一镜”、“曝光栏”，对不规范、不文明行为进行曝光。
抓社团，提素质。在文体社团的基础上，鼓励发展技能性、知识性社团，如科技协会、班组长协会、QC小组等，鼓励员工综合素质的提升，加强人文素质与艺术素质培育，如京剧欣赏、音乐欣赏、投资理财、健康养生等。倡导公司领导、部门经理带头参加社团活动。
结合地域特色，开展具有地方特色活动，如“中秋博饼”，让本地员工感受到家的温暖，让外地员工体验到闽南的风土人情，促进公司内部员工间的文化融合。
七、视觉保障，规范的文化视觉体系
专业制作《企业文化视觉手册》，对企业LOGO、公司名称、标准字体、工作服、办公区、工业建筑、室内装饰、工器具等进行专业化的规范，并分厂前生活区、施工生产区进行全面系统的视觉导入。
结合地域特色和文化特点，进行视觉创新。制作声光电充分运用的企业文化展厅，大型室外宣传画，充分展示人文、科技、生态和艺术等元素。力求企业色彩现代、大气，以工业与艺术的完美结合，给到访者留下国华电力窗口企业的深刻印象。
注重视觉传播和文化积淀，制作企业形象宣传片和企业文化宣传册，出版图文并茂的企业文化系列丛书，收录员工的各类企业文化、企业管理文章和文学作品，摄影、书法、绘画作品等，起到视觉冲击与文化传承、传播的良好作用。
八、执行保障，健全的班组文化落地体系
企业的基础是班组，企业文化建设的基础是班组文化。班组是企业的最基层组织，加强班组的文化建设，夯实文化基础，是公司企业文化精神真正落到实处的表现。假若公司的文化内涵能够渗透到班组之中这才说明这个文化理念能被绝大多数人所接受、所认可，才能真正地为企业的发展指明方向。
按照“人人都是文化创造的主体，人人又都是文化成果享受的对象”的理念，在每个班组都设置文化宣传员，都提出自己的文化口号，都有自己的班组文化核心理念。通过企业文化进班组，让企业文化植根于全体员工心中，真正意义上保证企业文化的落地。
九、方式创新，创新推广形式、创新活动形式
创新推广方式：引入企业文化大使这一做法，设部门首席大使和文化大使两类，并确定管理考评办法。其中首席大使由各部门经理担任，文化大使由各部门经理委任。首席大使是公司文化在本部门的'推广和本部门文化建设的第一责任人，文化大使负责具体日常工作。明确文化大使的四重身份，即企业文化的实践者、示范者、传播者、训导者的角色定位，重视文化大使的培训和作用的发挥。
创新活动形式：坚持数码化、动漫化。随着现代人生活、工作节奏的加快，尤其是新企业，员工构成的低龄化，决定了必须用一些更现代、更快捷、更轻松的形式来进行企业文化建设。数码“拇指文化”大赛，安全漫画大赛，涂鸦墙等新颖形式可广泛运用。
十、管理创新，企业文化项目经理制
借鉴工程建设、生产管理中实施项目管理经理负责制的做法，在企业文化建设中广泛开展项目经理制的应用，由公司分管领导担任业余活动项目经理。群众文化协会，各协会会长、秘书长成为协会活动的项目经理，发挥企业文化活动的策划者、组织者、传播者和示范者等多重角色的作用。
企业中，应充分发挥党工团等组织的整体合力，广泛实施项目经理制，党支部书记、分工会主席、团支部书记，都成为项目经理。从活动的策划、组织、实施到总结、表彰，全权负责，活动前有策划案，活动中有组织控制，活动后有总结、表彰，全过程管控，成为企业文化实施的可靠保证。
企业文化建设实施策略研究的论文
摘 要：企业文化是企业的活的灵魂，加强企业文化重在建设。本文立足企业文化建设，从活动形式和活动内容两个维度，从综合管理角度提出了基于部室间、“友谊对子”间、“友好班组”间企业文化实施策略和方法，以及基于“人本管理”、“标准化管理”企业文化建设实施策略和方法。
关键词：文化建设;实施策略;人本管理
面对市场竞争日趋激烈，经济下行，煤炭市场疲软的严峻形势，企业要加强文化建设，坚持用文化凝聚人心、以文化推动发展，自我加压，不断提升。在夯实文化建设新路径的基础上，全面推进文化入位、文化深植，创新开展企业文化建设。本文就企业文化建设的实施策略进行研究，提出了有效开展企业文化建设的六种实施策略和方法。
一、部室间实施策略与方法
活动形式：在机关部室间自愿采取一对一或一对多结成伙伴部室。公司党工部、人力资源部、机关党支部负责组对及伙伴双方之间“互助承诺书”的签订工作。
活动内容：一是每月互派一名管理骨干到伙伴部室讲授本专业知识，努力提高全员业务水平、争做复合型人才。二是每月互派一名管理人员参加伙伴部室的部务会，把本部室落实今年的工作思路情况向伙伴部室介绍，并根据伙伴部室的管理现状提一条合理化建议。三是每半年组织一次伙伴部室联谊活动，总结经验，相互沟通，落实承诺，体现“快乐工作，活力淮电”的宗旨。四是组织伙伴部室个人与个人之间、集体与集体之间互动交流座谈会，实现优势互补，信息互通，学习借鉴对方管理方面的先进经验。五是相互督促严格执行《管理人员周工作记实》制度，规范周工作记实的传阅、检查、公开、考核程序。记实必须在部务会上相互传阅并签字。人力资源部、党工部和机关党支部每季度对机关管理人员《周工作记实》进行检查和曝光，接受群众监督。六是伙伴部室之间实行月度例会提醒制，及时传达上级指示精神和工作要求、宣传全厂工作情况、总结布置本部室月度工作、交流个人心得。伙伴部室要分别安排人员参加对方的月度部务会和学习活动。
二、“友谊对子”间实施策略与方法
活动形式：在机关部室和生产单位间自愿结成一对一或一对多帮扶对子。具体由党工部、人力资源部、相关生产单位负责组对及承诺书的签订工作。
活动内容：一是管理部室、专业分场每月互派一名管理(生产)骨干到相关部室(专业分场)讲授各自的业务范围，突出管理部室的服务职能，更好地为基层服务。二是管理部室每月必须安排一人到结对子的专业分场，了解其工作情况，帮助解决实际问题。本部门不能直接解决的应协调相关部门解决或向厂部汇报。三是部室每月派一名部室领导或管理骨干参加生产单位月例会，宣贯上级指示及重要会议精神，把本部室近期工作安排向对方进行介绍，征求生产单位对机关部室工作的合理化意见和建议。四是每半年由管理部室牵头，主动走进基层门，开展一次联谊会，融基层情，暖基层心，营造上下同心，干群一家亲的和谐局面。五是部室月度例会必须主动邀请“友谊对子”的专业分场，派一名员工(或中层干部、或班组长、或普通员工)来参加，让其介绍专业分场工作中的创新、亮点。六是部室不定期指派一名人员随结为“友谊对子”的生产单位到外部市场短期体验外部务工生活。
三、“友好班组”间实施策略与方法
活动形式：专业分场在内的班组，结合车间生产及外部市场工作联系的密切程度，选择一个本专业分场以外的专业班组结为自己的“友好班组”，加强业务合作，实现互助共赢。
活动内容：一是开展业务互学行动，每月友好班组间组织开展一次业务互学行动，友好班组要互派一名班组技术员到对方进行业务交流，让对方了解双方在车间生产中间需要配合协调的工作范围。二是友好班组之间要在每一个生产环节等同一平台工作时，要作为对方的安全监督员，确保不出现违章行为，保证双方所辖设备和人员的安全。三是友好班组之间在外部市场要开展互助行动，主动为对方解决急、难、险、重问题。四是开展亲情互动联谊活动，加强友好班组之间的友谊，为更好进行工作合作，奠定牢固的“人脉”关系，使一些原来配合不顺畅的合作业务得到顺利开展。
“伙伴”之间互签承诺书，双方以以书面形式严格履诺。双方要做好活动材料(文字、图片)的收集工作，年终提交活动总结，报公司党工部、人力资源部，最终评出“最佳合作伙伴奖”，“最佳服务之星”等。通过企业文化建设工作的推行，职能部室真正树立了“全力服务基层，真诚服务职工”的理念，生产单位及时掌握了公司的“大政方针”，提高了执行制度、完成任务的能力。更重要地是搭建了管理部室与生产单位、管理干部与基层员工之间友谊的桥梁，家和、家顺、家兴的“家”文化氛围更加浓烈。
四、“人本管理”实施策略与方法
活动形式：综合培训机制+完善的薪酬制度和考核机制+关心需求。
活动内容：一是以和谐理念选才、育才，开展特色人员素质培训。为使员工尽快满足项目建设、生产和发展的需要，形成富有特色的综合培训机制，建立了公司、部门、车间为基础的三级培训体系。培训为期一周，主要针对新员工进行入厂教育。二是融入“和谐”理念用才、留才，实现科学激励。工作中，公司注重完善薪酬制度和考核机制，重视员工的个人职业生涯发展规划，综合运用岗位变动、学习培训、待遇提升等科学激励元素，进行全方位综合性的奖惩，变考核为评价，变考核为沟通，变考核为促进，不断提高每位员工的个体素质和绩效价值水平，为员工的全面发展和价值实现搭建平台，增强了员工的归属感和工作积极性。三是构建“和谐”的人文环境，关心员工需求。
五、“标准化管理”实施策略与方法
活动形式：制度建设+执行力建设+精细化管理。
活动内容：一是加强制度建设，规范企业运作流程。在理顺生产、管理各专业的管理机制、机构和岗位设置的基础上，公司按照自上而下的原则认真梳理、制定和细化了生产技术管理、安全管理、设备管理等各项制度，建立了一套面向现场、针对性强、便于执行的制度体系，着力体现“时时抓好管理细节、处处显现管理痕迹”的管理要求。二是强化执行力建设，确保制度的有效性。为进一步强化执行力建设，制定经济责任制管理考核办法，并纳入“两全”管理体系。通过建立计划、反馈、考核和奖惩运作机制，强化管理的闭环意识，增强了制度贯彻的执行力。三是实施精细化管理，推进数字化建设。以建设数字化企业为目标，引入并上线运行了OA办公系统、FMIS财务管理信息系统，加强了信息化建设，大幅度提高了办公管理效率。
谈企业文化建设策略的论文
凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无究于天地，不竭于江河。企业文化建设要学会借势，这是事半功倍的事
企业文化建设越来越引起业界的重视。有大部分正在成长过程中的企业，对企业文化的认识不够。首先是定位不准确，将企业文化定位于思想教育类的工作，仅由人力资源部担此重任;其次是缺乏策略，总把企业文化当作是强制性执行的东西，这有点象我国初期的填鸭式教育模式，这首先就违背了企业文化的形成规律，殊不知企业文化是企业在长期的经营生产过程中逐步形成的精神。如果采取强迫性文化，可能没等企业文化形成，企业就不复存在了。
一、 别把企业文化放在人力资源部
本人到过很多民营企业，发现绝大部分企业将企业文化放在人力资源部或行政人事部，当问及缘由时，发现大都对企业文化的作用不太了解。把企业文化放在人力资源部的企业首先就暴露了企业组织战略的错误，很多企业的企业文化都是人力资源部或者行政人事部自己整弄出来的文化，企业老板不知道自己应该打造什么样的企业文化，自己的思想在企业文化中占多大比率。实际上，企业文化属现代化的企业管理理论，属企业组织战略的范畴，如果将企业文化放在人力资源部，这种定位首先就是对企业文化作用的不了解，进而犯的一个错误。因职定位，因位而尽责，如果发生定位错误，还谈何企业文化打造。
有人说企业文化就是老板文化，我认为企业文化至少有60%是老板文化，既然如此，老板文化的打造与整合，就属企业组织战略上的事，而企业文化的建设与打造应属公司战略行为，应由负责战略策划或者战略执行的部门来做，而不应由人事部或人力资源部来打造。作为人力资源部的职责与功能来说，它不可能将企业文化的真正功能完全表现出来，仅仅是配合企业战略做点培训而已。从人力资源部门的职责功能来说，它不可能影响其它重要部门，正所谓高度决定其定位，职责体现权力，人力资源部的号召力限制了企业文化功能的有效发挥。企业文化的五个软功能，没有哪一个功能可以完全由人力资源部打造出来，鉴于此，将企业文化的打造放在人力资源部，就象我们的教育者将大学课文内容放在小学教材里一样。
二、 企业文化建设要上下两其手
企业文化是企业组织战略方面的事，当然需要有很好的执行战略。我们有很多企业老总都喜欢用企业文化来忽悠人。其实企业文化在打造的过程中，要根据公司特性，员工思想素质来确定企业文化的打造策略，并不需要对员工反复强调是企业文化，你是在执行企业文化策略，因为企业文化是通过长时间的坚持与着意打造而形成的，并不是一年半载就能形成。
就象一个员工路有拾遗而交还给失主，公司在表扬此员工时，言过其实，让其戴上虚无飘渺的帽子，着意强调这一主动是新时代的活雷锋，社会主义培养出来的好公民，公司文化打造出来的优秀员工等之类的赞美之辞，让本来很不错的一个举动，弄得反而别扭。所以企业文化在执行当中，无需给每一行动都要戴上文化的帽子。
企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。鉴于此，企业文化的建设并不是让所有人知道，你在执行企业文化建设，所以企业文化的建设与打造只要企业战略执行部与企业老总知道就行，对于下面的人无需其明白深奥而没法理解的文化打造策略，因为你越告诉他，他反而认为在搞一些虚浮遥不可及的东西。
企业文化建设并不需要全面告知。例如，企业要执行“实事求是”的办事风格，在分解这个理念中至少要强调，所谓实事求是的原则与作用，即只要下面的人认为不正确的观点或方案，可以直面领导的指挥错误。在这个环节中，如果领导率先垂范，抓好员工典型，狠抓培训工作，并加强制度培训的配合，在这每一个环节都要强调实事求是，象这样的做事作风，我们只知其行，不必言其意，特别是生产一线的工人，文化素质相对较低的普通员工，采取对高层管理者一样的执行策略，肯定是行不通的。可能会导致让当前不大了解企业文化的员工，认为企业文化是一个虚幌子的人，反生一份抗拒心理。
三、 企业文化建设要学会借势
凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无究于天地，不竭于江河。企业文化建设要学会借势，这是事半功倍的事。企业领导人可以从二个方面的来借势，第一是借外势;第二是借内势。在借外势方面，首先可以借大环境之势，即国家政策法规出台，重大节日，社会上当前广为关注的固定活动，所在市的重点活动，这些都是大势所趋的活动都可以作为借势之招;因为这些大势所趋的活动是社会文化的集中体现，能很好的将大家的心力集中起来，不需要花太多的精力去做宣传，只要将公司的文化理念中某个与其进行有机结合，就可以达到事半功倍的效果。
如某公司创导的企业精神是“诚信、奉献、创新、超越”，这个理念其实有很多企业提倡，但如何将这八个字表现出与众不同的特色，并且还能将其深植员工心中，可利用国人所关注的节日做文章，如进行一场创新奉献活动比赛，在假日前，提倡大家过一个具有创新奉献的快乐节日，要求大家在节日前提供具有创新奉献的节日方案，供大家参考。不管什么样的活动内容，一定要有创新奉献的精神融入其中。这样从生活中培养，从娱乐中提倡企业与众不同的创新文化氛围，这首先就体现了公司的创新奉献文化，在日积月工累中逐步形成，使企业的企业精神有效发挥。这本身就是一种文化。
其次是借当地及全国各地的突发事件之势，如上次某地区的洪灾，组织员工做一次与众不同的捐款活动;如给当地贫困小学生做一次捐款;借内势方面，首先借公司重大活动之势，如公司庆典活动，公司重要人物升职仪式，公司重大项目成功庆祝晚宴，新年开工会，公司年夜饭等活动都可以作为借势的要点;其次借公司重点人物之势，如董事长，总经理，各种英雄人物或者先进人物之势。总经理是公司的英雄模范，他的一言一行具有很强的影响力，以他们为主要行为模范代表，会起到号令全体的作用。其实，将公司日常经营管理过程中的一些要求进行系统化的整合，做到润文化之色于无形，动文化之力于心中，行文化之神于制度里，就是最佳的文化打造方法。
四、 企业文化建设要突出效益性
任何一项制度的改革都会有其不利的一面，企业文化的打造也不例外，问题是挑毛病的人，用什么样的尺度去衡量它。企业文化在执行过程中，可能会遇到很多困难，也会遇到很多迷茫而不知左右的事，强调效益性可作为企业文化执行过程中的标尺。以效益性来判断每一件事，就不会浪费太多时间，因为企业文化打造是一项长期而艰巨的工作，而效益性就可避免不必要的时间浪费和资源浪费。
某服装企业要打造“热爱企业”的行为规范，甲给的方案是在全厂开展爱厂如家的企业文化讨论，工人停了手中活计去参与讨论三天，然后将行为规范发到每个员工手中。乙给的方案是，在企业的文化宣传栏里贴出告示，谁能将热爱企业的行为规范用五种方式表达出来，谁就可以获得由企业文化部赠送的荣誉证书一本，表现形式不拘一格，只要有独到见解就行，然后公布获奖的人员名单及其方法。丙给的方案是首先订立一个热爱企业的衡量标准，然后交由人力资源部按此标准去查找哪些员工是符合这个标准的，最后进行公布与点评，并发放一定的产品奖励。甲乙丙三个方案各有其特色，但是从效益性的角度来判断，可能丙的方案最具可行性，因为他投入人力少，财力少，不虚假，运用切实可行的方法向员工传递一个热爱企业的标准，使员工明白公司所需要的热爱企业的标准是怎么样的，让已经做到的员工得到有效奖励，给没有做到的员工一个奋斗目标。这就是从效益性的标准来衡量企业文化执行策略。
总之，建设企业文化要讲究策略，首先要确定好企业文化作为现代化的企业管理理论，在建设与推广中需要明确它的定位，即应该属于哪个部门去执行比较合适，然后，在执行过程中要运用资源整合，要预备好执行策略，懂得借势，正如孙子兵法所云，激水之疾，至于漂石者，势也。再好的方案，如果不能借势而为，势必会大打折扣。其次，就是要懂得以文化中的标准来衡量执行策略的优劣，不要太过虚空，让参与者觉得有点不切实际。
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