公司企业文化到底有没有用

　　都说一个公司要想保持健康可持续发展态势，必须打造自身的企业文化。很多人对于企业文化有没有用这个问题有些疑问，下面是小编为你整理的企业文化有没有用，希望对你有帮助。

公司企业文化到底有没有用

　　企业文化有没有用

　　是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制?这似乎是先有鸡还是先有蛋的问题。说到底，文化是结果，绝对不是方法。

　　在解决科层制难题的若干流派中，“企业文化管理”无疑是最为仙风道骨的一派。在经历过了流程再造与KPI管理的无疾而终后，不少企业家似乎大彻大悟——管理本来就是柔性的、混沌的、说不清楚的，与其期待机制设计，不如管理人心。

　　于是，若干以打造企业文化为目标的项目开始上马，企业文化建设、执行力建设、领导力建设……希望能够改造员工的心智，让大家变成认同企业价值观并自我约束的“好战士”。但一轮又一轮的洗脑运动后，却收效甚微。即便如此，老板们依然没有放弃用企业文化管理破解科层制难题。

　　企业文化管理热潮

　　1982年7月，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔(Terrence E. Deal)和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为，每一个企业(事实上是每个组织)都拥有一种特殊的文化，无论是软弱还是强势，都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。他们解构了企业文化包含的五种因素：企业环境、价值观、企业英雄、风俗礼仪、文化网络。

　　这本书几乎成为企业文化研究领域的奠基之作，也引起了企业实践界的关注——如果按此逻辑，直接塑造一种强大的企业文化，岂不是更能引导企业走向成功?事实上，同期的另外三部企业文化相关著作也为这种风向加持——《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》，都宣告了企业文化研究和实践的兴起。一个共同观点是——强有力的文化是企业取得成功的新“金科玉律”。

　　还可以追溯到更早的时期。1970年，麦肯锡拨出经费来研究“卓越企业”，汤姆·彼得斯和另一位顾问本内特被选中参与项目，通过资料研究来讨论“组织效率”。他们发现，以前导致企业成功的因素，如战略、组织机构等已经超过了最高效率点，为企业带来的报酬开始边际递减。但相反，一些软性的因素，如领导力风格和企业文化，却逐渐成为最重要的因素。汤姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》，成为企业文化的领军人物之一。

　　企业文化管理观念的热销还切中了当时时代的痛点——日本企业一飞冲天，西方世界如何重拾竞争力?竞争中处于下风的美国企业，一方面开始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理艺术》，而后者的代表是威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。彼得斯比他们在公众中更有影响力，其原因在于他给出了极其简单的工具方法论，将卓越的企业变成精心编制、松紧适宜、接近顾客等八个简单要素，让美国人感觉“原来像日本企业一样并不困难”。

　　在学者、咨询师们的倡导下，美国企业、欧洲企业开始更多地让员工参与管理，更多地善待员工，更多地提倡为顾客服务的热情，更多地用形式打破科层里的官僚作风。典型例子是，原来西装革履的穿着被休闲风替代，原来的官阶称谓被大家直呼其名替代……企业文化的朴素描述也被最精致的文案口号替代。

　　这样将管理简化的方式却遭遇了杜拉克的强烈批评：“《追求卓越》让管理变得简单无比，似乎只要买几本来放在枕头底下，就可以成功了。”

　　员工要什么?

　　企业文化管理有没有作用?这取决于两点：第一，了解员工要什么;第二，用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。但遗憾的是，现实情境中，这两点都没有办法满足。

　　走入企业文化管理的老板，都喜欢假设人性，喜欢想象员工的需求。什么是老板们想象出的那种员工呢?老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书，他们强调，金钱只是员工追逐的一部分，而且这种激励模式的效果是衰减的(边际效用递减)。

　　他们喜欢举一个例子：一群小孩砸一户民宅的玻璃，户主多次劝说，软硬兼施，孩子们仍然继续捣蛋。于是，户主对孩子们说，这样吧，你们来砸，砸中一块玻璃我就给一块钱。孩子们砸得更起劲，也如约拿到了奖励。过了两天，户主降低了奖励额度，砸中一块玻璃给五毛钱。孩子们没有那么积极了，但仍然继续砸玻璃。再过了两天，户主说我没钱了，给不了奖励了。孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰。

　　说到这里，老板们开始理直气壮：金钱激励是不持续的，还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。务实一点的，将团结、求实、拼搏、奉献等口号挂上墙。一大帮咨询公司因此而致富，他们更像广告公司，而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的“好生意”。境界“高”一点的，尤其是中国企业，开始引经据典，左手佛经、右手手串，《弟子规》、《论语》，企业老板也开始将自己打造为“世外高人”。事实上，他们都在“想象”员工。

　　过去，老板想象员工可以是“信徒”。看着员工在“佛堂”潸然泪下，老板以为员工也开始皈依了。但现实是柴米油盐，当员工从“佛堂”回到现实，一切又打回原形。有一件趣事，一家名义上笃信稻盛和夫的企业里，大家都开始相互埋怨，都说对方不够“敬天爱人”，不遵守稻盛哲学。当每个人都扛起道德大旗时，指责就会无比激烈。本来是一个心理契约，只要有一个人不遵守，游戏都玩不下去。当大家的信仰开始崩塌，要想再建立，就不容易了。

　　现在，老板们又开始想象员工可以是“创客(maker)”。他们认为，“90后不在乎钱，他们只在乎个性、好玩”。他们眼中的90后就是一群“小鬼”，而心中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人。而90员工呢?他们根本没有感觉，自然是我行我素。90后在乎个性、好玩，但90后也在乎钱，他们要有个性、好玩地赚钱，这才是现实。

　　时至今日，中国的企业家仍然高居庙堂之上，只听得到顺耳的声音，去“想象”他们的员工，因为这样，他们才会有那些想象中的判断，事实上，他们想象出来的那种员工是不存在的。

　　文化是结果，不是方法

　　文化管理有用吗?这里面有个逻辑陷阱。

　　大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”，即因为企业成功了，所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩归功于他们的文化，他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类的话，并进一步说“不信，看看海尔和华为”。

　　问题是，是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制?如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制(主要是激励机制);如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”。

　　先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化，能够让员工忘情投入，但没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能，那只可能老板是耶稣，或者你要成为稻盛和夫吧。

　　再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子：美国流媒体公司Netflix以残酷管理而出名，其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就会让你走人。甚至也根本不做培训，他们觉得只和成年人玩才是最有效率的。这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指，几年时间里在二级市场上估值增加10倍!他们认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”翻译得更简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁、留下谁，这就是你们的企业文化。”

　　说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。

　　现实中，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。他们以为，自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工，让所有人和他一样对企业充满热情，但员工关注的是自己的收入。

　　当然，有“心计”的老板们一样，他知道员工的诉求，也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。

　　市场关系是最好的连接

　　商业世界有太多的魑魅魍魉，但市场关系是最好的连接方式，在组织里也如是。这种关系的好处在于，它没有道貌岸然，只有公平互惠。

　　市场里本来就没有温情，再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”、“共享”不起来。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。

　　其实，从企业文化这个概念上看，本来也可能是组织能力的同义词。我在2010年提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就是高度重合的。

　　我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。

　　有一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上(如海尔的创新创业，海底捞的加班文化)，再后来，在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。

　　要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。

　　2017年3月，我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。其间探讨了一个问题。我问：“我接触的大多国外前沿学者，都认为激励员工更多的不是钱，而是创业的热情。如果按照这种逻辑，为何需要人单合一这么精巧的机制设计(把‘账’算清楚)，直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看?”

　　张瑞敏回答：“关于员工需求真正是什么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒认为员工是经济人，于是企业就设计了相对严苛的考核体系;梅奥认为员工是社会人，企业又开始给出了更加亲和的环境;马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆，但这些理论都没有能够解决真正的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一，就是把用户的价值与员工的贡献连接起来，给他们一个选择的机会。”

　　道理再简单不过：当员工的收获来自于他们为用户创造的价值，员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的。其实，用户需求多样化的同时，员工需求也多样化，老板们根本无法去“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。

　　企业文化管理有用吗?

　　有的老板说：“企业文化就没用，您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”

　　公平地说，企业文化管理的确有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：

　　营造氛围，为机制的认同赢得空间;

　　强化认同，为机制的渗透放大威力;

　　弥补漏洞，为机制迭代注入改进基因。

　　举例来说，华为在1996年爆发了一个“大事件”。当时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳(现任华为董事长)带领自己的团队集体辞职，再重新聘任上岗。有重要干部在这个运动中从领导岗位上“下岗”了，但他说“烈火烧掉了我的翅膀，我会在烈火中涅槃。”

　　这句话也成为华为“烧不死的鸟是凤凰”的精神注解。任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”，让企业这台机器长期保持高效，这种方式甚至成为华为的常态。企业文化管理有用吗?从这个角度看显然有用，但你也看看华为有什么样强大的“激励机制”。说直白一点，在《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里找到的任何一个条款，在华为的激励机制里都能找到对应，这就是华为可以做“企业文化管理”的原因。

　　另外，企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用。在创业型企业，机制尚未完善，需要文化底层给出更大的改革空间。举例来说，京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时，京东出现了四类人群，大家都有不同的价值观。一类是来自500强企业的精英，被称为“洋买办文化”;第二类是来自采购、运营的电商生意人，被称为“商人文化”;第三类是来自IT团队的“工程师文化”;第四类是来自快递员队伍的“码头文化”。如何将四类文化整合到一起，称为一个“JD文化”?当时京东花费了大力气，最终的结果就是形成了一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释。而这样的努力，显然为京东的发展提供了巨大支撑力。

　　我们需要正视企业文化的作用，这既不是灵丹妙药，也不是一无是处。有时候，这是好的药引和助攻，但真的要破解科层制的难题，这显然还不是出路。

　　企业文化的作用

　　1、导向功能

　　企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的'价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

　　2、约束功能

　　企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

　　3、凝聚功能

　　企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

　　4、激励功能

　　企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

　　5、辐射功能

　　企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

　　6、品牌功能

　　企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

　　企业文化在企业发展中起到的作用

　　在知识经济时代，一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。

　　企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。

　　1企业文化推动企业提高核心竞争力

　　2企业文化促使企业可持续成长

　　如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

　　国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。

　　3良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

　　在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”

　　如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。

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