美国的企业文化有哪些特点

　　企业文化对促进企业生产经营，增强竞争能力有着重要的作用。美国的企业文化特点是什么？下面是小编为你整理的美国的企业文化特点，希望对你有帮助。

　　美国的企业文化特点

　　企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但作为一种先进而完善的理论体系又是美国人总结和建立的。它为美国的企业管理革命提供了理论依据。从世界范围看，美国和日本的管理水平和企业的文化建设都是走在前列的，但由于文化传统和现实情况的不同，两国的企业文化又有各自的特点。

　　100多年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，从泰勒的“科学管理”，到行为科学与管理科学的发展，都给美国带来了巨大的财富。然而70年代的挫折，使这个领路人猛然惊醒，他看到在东方的日本，一种更为先进的管理模式使日本人在激烈的竞争和危机中安然无恙，而且在许多经济领域中大踏步地超越了美国。这种残酷的现实，使许多美国学者赴日学经，终于挖掘出日本成功的秘密。这种带着鲜明的企业色彩、各具形态的管理模式，就是企业文化模式。它在当代世界经济中发挥着强大的推动作用。

　　随着对企业文化理论的深入研究，及其对实践指导作用的日趋明显，企业文化已不仅是美国管理学界在国际竞争中受挫而作出的一种反应或权宜之计，而且它在很大程度上改变了美国人过去的管理行为，成为一场影响深远的管理革命。它把重点从个体行为和单个组织的研究扩展到全体职工，而且还把整个企业作为整个文化整体。它不仅着眼于企业的短期目标和经济指标的实现，还更注重企业的社会责任和长期的生存和发展。

　　50年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化。在管虐技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中特别注重社会的契约化、法律化和理性化.这样，企业的管理软件，如技能、作风、人员、士气、文化背景没有得到充分的重视和发展。美国在第二次世界大战中发展起“计划和技术至上”的思想，注意运用计划推进决策实现。技术与计划意味着效率，效率意味着胜利。至于企业人员，虽然他们在生产经营中是必要的，但并不是最重要的，这个思想已潜伏着危机。

　　70—80年代，当日本的汽车、照相机、光学仪器等方面从美国手中夺走了领先地位，甚至在钢铁、造船、家用电器、信息、通讯等方面也超过了美国时，一向以老大自居的美国企业界和管理学界纷纷派专家和学者到日本考察。他们得出的结论是，企业管理不仅是一门科学，更重要的是一种文化。于是，一场以“软”化管理为特征的管理革命在美国展开。《赢得优势》的作者托马斯·彼得斯认为，企业文化的兴起，实际上是一场“恢复基本原则”的革命。在过去1/4世纪里，出现了许多新的管理体制、系统、方法和结构，它们逐渐分散了人们的注意力。美国在各个领域中的经营变得越来越糟，最后终于丢掉了美国人最初的基本原则，把全部的注意力都放在那些技术、方法和方案上了，结果忘掉了生产产品和提供服务的人以及使用产品和服务的人。

　　美国企业管理的这场企业文化革命，是从比尔、艾伯纳的《在经济衰退中进行管理》一文开始的，紧接着产生了形成企业文化理论的“四重奏”作品，即《Z理论》、《日本的管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势》。这些理论确立了美国企业文化体系，在美国的企业实践中迅速得到运用。

　　当今美国有许多被称为“创新公司”的企业，他们最大的特点是形成了有自己公司特色的企业文化，在美国也称为公司文化，这是经过多年培育逐步建立起来的，从美国一些公司的情况看来，企业文化对企业本身的生存与发展影响是深远的，它们的企业文化有许多相同之处，如都是以人为中心，注重培养职工;尊重顾客;强调产品质量与优质服务;鼓励发明创造，不断向市场投放新产品;领导身体力行，带领公司职工坚持公司的价值观和企业哲学;它们都有明确的目标和各自的行为准则，全体职工都共同为之奋斗。这些就是美国企业文化的总体特点，具体地说，可以概括为以下几个方面;

　　(一)强烈的个人奋斗精神和注重实用、务实精神

　　在美国人心目中，“白手起家”的人是社会上的英雄，因为美利坚合众国就是靠其先躯者冒着风险单枪匹马，一寸寸土开拓出来的。美国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分表现自我。体现在美国大企业中的是各类独创性的英雄的出现，他们成为美国企业文化的要素。

　　美国企业文化学者泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪指出，如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，在强文化中，英雄是“中流砥柱，”经营上需要经理来保证企业的正常运行，但它更需要英雄来获取动力。在美国的著名企业中，塑造并涌现出一批“共生英雄”、 “情势英雄”，“导向式英雄”、“圣牛式英雄”，这些英雄都有一个共同特点，就是通过个人奋斗，在事业中获取最大的成功，而被企业确认为英雄模范式的人物。 ’

　　美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实的精神气质。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对的优势。实用的价值观念在美国人的文化信念中占有绝对的优势。任何一项发明或发现是否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这在一定.程度上表达了美国民族的务实精神。美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值倾向。这种倾向也反映在企业管理模式和企业文化模式之中。

　　“二战”后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如电子计算机技术、通讯技术、系统论、控制论、信息论以及先进数学方法等广泛运用到管理中来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”，使美国的现代科学技术的发展和资本主义经济的发展取得了很大的成功，企业文化也获得了较快的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，‘赏罚十分分明，但又十分机械。这种企业管理文化使务实精神在较大程度上得到了体现。因为，企业管理和操作的程序化在一般，情况下可以大大减少失误，保证一些大工程能及时准确地运行。

　　(二)激励个人、个人权利倍受重视、责任归于个人

　　美国的企业一般通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。

　　美利坚民族的历史和美国式的资本主义革命使美国社会走向民主主义和民族主义。在美国革命过程中，先驱者带有浓厚的个人主义色彩和自信信念、冒险精神和平等观念，倡导自我控制的生活方式，这些成为美国人文精神的基础。个人对国家、团体，是分子对全体的关系，个人则是全体中独立的分子。这种个人主义的平等观念要求同一团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利;同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。社会上权利与义务的界限非常明确，这种共同明确的关系成为人与人之间关系的纽带。这种关系是客观的，不含感情色彩。

　　美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。例如，美国硅谷的坦德公司，没有正规的组织机构，也没有明文的规章制度，工作责任和时间也是灵活机动的。坦德公司的信条是：任何人都在同一层次上对话，没有人会感到自己高人一等。美国国际商用机器公司的信条是：最重要的一个信念就是对人的尊重，在这方面所下的功夫比在其他方面要多得多。与此同时，成功和失败的责任都归于个人。“我的一切由我负责”、“成功归我个人、失败了也不要别人同情”。美国从社会到企业都在注意扶植那些对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人物，并促使他们去为观念创新、突破、冒尖，把这些人变成强者、胜者。“允许失败，但不允许不创新”。’这是美国企业文化的要求。最突出地反映在当前大公司普遍建立的“内部风险企业”上。母公司一般在内部风险企业开发的新产品或新技术投入市场之前，发行一批只能在公司内部流通的股票，目的是吸引研制人员参加内部风险企业的投资，并把他们的经济利益同企业效益联系起来，还让他们与公司一起来承担可能失败而遭到的损失。公司的风险企业部是鼓励和推动个人创新活动的重要环节。美国3M公司就明确规定，任何一名工作人员，如果他向公司提出的研究成果或新设想要求推广或进一步研究的话，都能指望获得风险企业部的支持。风险企业部往往把提出新设想的人任命为风险企业的负责人，如果取得成效，可以获得物质和精神的奖励，并被提升职务。

　　由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系。老板把企业职工称为雇员，表示受雇于企业，这样做往往不易使职工把企业的事真正看作自己的理想来追求，在一定程度上影响雇员的积极性和能力的发挥。雇员也随时可以离开企业另找雇主。

　　(三)价值是美国企业文化的基石

　　价值是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。

　　托马斯·J·彼得斯、小罗伯特·H·沃特曼在他们合著的《成功之路》一书中指出，出色的公司几乎都只是以寥寥几条主要的价值观来作为驱动力，并给职工们以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现这些价值而大显身手。美国杜邦公司的企业价值观是，“通过化学能使美好的生活变得更美好。”美国罗斯公司的企业价值观是“为人们创造最美好的环境”。不仅表明该公司是建造社区住宅的，而且表明了该分司对发展舒适、健康、美好居住环境的关注，表达了该公司的重要的社会存在价值和员工的工作价值。企业的价值观在企业内部形成了由企业员工共事的、丰富而复杂的价值体系，推动着企业向着既定的价值目标前进。

　　美国著名的国际商用机器公司(1BM)创始人托马斯·沃森为公司确立了“以人为核心，并向用户提供最优质的服务”的价值观，该公司从三方面开展工作：

　　1.奉行以顾客为上帝的信条，各项工作围绕顾客展开。该公司的管理人员千方百计地接纳顾客，认真听取用户意见。用户或公司职工如对产品提出重大意见和建议，便会引起高度重视，由公司总裁亲自处理。如果公司租给用户的计算机出了故障，几小时内就立即派人维修，有时甚至从国外专程赶来。公司对职工的'考核与奖励，视客户的满意程度而定。公司推销员每月必定聚会，讨论失去某些客户的原因及服务上存在的问题。公司每年向推销员下达推销定额，完成定额才能成为“百分之百俱乐部”会员，一旦成为会员，他们就会有一种荣誉感，工作更加积极。

　　2.消除等级界线，加强民主管理。该公司的创始人沃森的办公室大门敞开，低层管理人员和职工都能进入找他商谈问题。公司领导人经常深入基层了解情况、听取意见。办公楼和工厂各处都设有保密意见箱。公司还用各种办法激发职工的工作热情，包括下放权力，允许职工私下搞各种试验，使职工感到为IBM作贡献是光荣的事情。

　　3.改善工作环境，增加福利设施。公司制定了职工保障政策，为职工提供了一个稳定而良好的工作环境。公司有完善的福利设施，如向在职职工提供免费的教育，廉价的伙食和各种娱乐设施等。图书馆对职工全天开放。IBM·公司的这些做法构成了企业文化的特色一使企业价值观落到实处。 ’

　　价值观构成美国企业文化的基石。这种企业价值方向的确立，与其个人奋斗心态的价值确认相一致，与其务实精神相统一，这种企业员工共享的价值观一经确认，就会产生强大的文化力，以激励企业员工为了个人利益的实现和为企业价值的实现而去拼搏和奋斗。

　　(四)美国企业文化强调实践性

　　美国企业中的创新典范公司——明尼苏达矿业制造公司是个：生产5万多种产品的大公司，从透明胶纸、，粘合剂、化工用品、涂料、电气产品到第一个仿生耳等。现在每年平均有100多种新产品上市。该公司企业文化的核心是崇尚技术，使每个研究人员的构思能够实现，公司尽力鼓励和培养职工的创造发明精神，允许他们按自己的兴趣结合成4—10人的小组，可以跨部门组成。小组以搞新产品试制为宗旨，并享有一定的自主权。小组所需要的研制费和其他费用可向所属的部门申请，或到别的部门、或本公司的研究开发部申请，还可以接受公司新产品开发部提供的资助。研究人员在公司实验室制成一种新产品可以正式生产，试销成功后就成了“产品工程师”。随着销售额的增加，这位工程师的职称和工资也相应提升。在这种环境里，从领导到基层几乎人人都钻研技术，乐意创造。公司每月举办技术论坛，科技人员可以自由地交换意见;同时，经常举办工业技术会议，以沟通信息，激发新思想、新创造。

　　美国惠普公司是一家专营精密仪器和电子设备的公司，职工达8万人。该公司企业文化的一个重要特点就是强调实践性。该公司很早就确立了“HP”方式，其基本内容是，给职工提供良好的环境，相信他们定能做好工作，关心和尊重每个职工和承认个人成就的传统;实行长期雇佣职工的政策。公司总部内气氛轻松，同事间彼此信任、融洽，从上到下都直呼其名，无尊卑之分;公司废除了以前的监视工人和计时制度，实行弹性工作时间;开放实验室及库房，职工从早到晚可以随便进出实验室，也可以把零件、仪器、设备等带回家使用和研究，执行总裁约翰·扬的办公室以透明的玻璃挡板隔开，鼓励职工随时与他交换意见，他自己也经常深入基层。由于职工是长期雇佣，工作经验日益丰富，HP公司采取由内部提职的办法。人事部门经常将空缺公之于众，鼓励职工毛遂自荐。公司提供的福利包括基本生活待遇、医疗保险、退休金，逢年过节还分红。工龄10年以上者每年能获得公司赠送的10股股票。此外，公司对有重大成果的人给予表扬、提级和加薪。

　　美国的企业文化简介

　　美国是一个由众多国家移民组成的国家，建国历史仅二百多年。但是，资本主义制度的

　　发展速度却很快，社会文化流派甚多，很难形成一种稳定的较统一的民族文化。

　　美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。同时，它渗透到美国企业生产经营活动、售后服务等各个环节之中，构成了美国企业以个人主义为特征的企业文化。

　　当前，美国仍然是管理科学最发达的国家。科学管理、行为科学到比较管理等管理理论的产生，对世界管理理论产生了极大的影响。同时，这些理论对美国企业文化的产生和发展也起到了重要的指导作用。

　　美国企业文化的发展历史

　　20世纪70年代末，美国管理专家、学者和企业界人士，已开始研究企业文化和如何培育美国企业文化。进入80年代，它日益成为理论界和企业界人士关注的热点。他们着重研究企业文化对提高企业员工劳动热情、生产效率和增强企业市场占有率等方面的影响，探索如何重塑企业价值准则，增强企业活力和竞争力，以适应新的经济形势的要求和挑战。

　　初创阶段。这一阶段始于20世纪70年代末。由于美国在世界经济中的地位日益低落，企业在国际竞争中屡遭失败;而日本正以持续惊人的发展速度一跃成为世界经济强国，日本企业在竞争中往往能击败对手。这引起了美国教授、学者、企业家的注意，并进行探讨、研究。美国在对美日企业比较研究中，逐渐发现两国在企业管理中的文化差异，从而为美国企业文化的诞生打下理论基础。

　　由于美国具有独特文化背景，在管理上特别重视组织结构、战略计划和规章制度，而对人的价值观、传统、习惯、情感等方面重视不够。而日本企业的成功原因，正是他们以人为本、重视人的价值、人的情感等各个方面。经过研究，他们发现，一个企业的成功不完全取决于企业的制定、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。

　　发展阶段。进入20世纪80年代之后，美国一些教授、学者，纷纷著书立说，从对美日管理的比较研究转移到对美国企业管理的自身管理模式的研究上。根据美国国情，他们寻找自己的优势，建立具有美国特色的企业文化。

　　1981年2月，美国斯坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿素合著的《日本的管理艺术》一书，分析了近年来美国企业管理落后于日本的原因，让认为并不是日本实行了全面质量管理(TQC)或质量管理小组和终身雇佣制等，而是日本企业管理有独特的支柱一日本企业文化。因此，得出结论是：美国的竞争敌手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。

　　1981年4月，美籍日本人威廉・大内撰写了《z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》专著。他在书中提出了以“J型文化”为代表的日本企业，以“A型文化”为代表人际关系淡漠的美国企业，以“Z型文化”代表接近“J型文化”的美国企业的观点;并认为，美国企业的未来发展将会由“A型文化”转向“Z型文化”。“Z型文化”强调企业是一个亲密的社会团体，员工以各种形式结合在一起，从事生产经营活动;其价值观表现为一种终身雇佣、信任与和谐的人际关系，这能满足员工的利益，实现自我价值的愿望，是未来企业的理想模式。

　　1982年，美国学者劳伦斯和伦撰写了《企业文化》一书，该书的出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段。该书系统地阐述了一套新的管理理论，提出了人是企业中最可宝贵的资源，而管理他们的方法必须通过文化的潜移默化和熏陶的观点。他们认为，健康有力的企业文化，不但能指导员工的日常言行、工作，而且还能使员工感到满意，并培养他们奋发进取精神，而这是决定企业成败的关键。

　　1985年，美国学者E・谢恩著的《组织文化与领导》一书，引起美国理论界和企业界的高度重视。后来，以教授、学者为主，并广泛吸引理论工作者和企业家参加研究企业文化，使得研究水平迅速提高。他们研究的内容不再是经验的罗列和事实的阐述，而是强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥地企业文化作用。

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