以顾客为导向的企业文化
企业文化的建设内容，应该重点建设以顾客为导向的公司企业文化。下面是小编为你整理的建设以顾客为导向的企业文化，希望对你有帮助。
建设以顾客为导向的企业文化
纵观国内外知名企业，我们会发现大多数企业都选择了一种以服务为核心的企业文化战略。只有重视顾客利益，为顾客创造价值，企业才会有旺盛的生命力。通常来说，一个服务型企业都会选择一种顾客导向的企业文化，因为浓重和完善的文化可以激发员工对优质服务和顾客导向的追求。这里说建立服务核心的文化，并非排斥其他规范和管理内容的重要性，而是在战略层次上的考虑。企业的服务价值链是这样的：
服务理念 服务行为 服务质量 吸引顾客 重复消费 企业利润
实施服务战略首先要建立一种文化，这是一个长期的变革过程，需要制定广泛和长期的活动方案。这种文化的形成需要以下四个条件：
1. 战略高度
必须将服务上升到一种战略的高度，并将服务理念纳入到公司的使命和价值体系。那么从企业资源、人事管理、业绩考核等方面都要立足于这个战略要求。
2. 组织保证
要获得永久的优质服务质量保证，需要从组织设计上配合服务的创造和生产。服务导向的企业要求各职能部门保证快速高效的配合、流程简明、结构精干。
3. 管理服务化
管理服务化要求各层次的管理者和领导将自己的管理职能定位成一种“服务职能”而非“管理职能”。给员工以持续长久的支持和指导。这种管理思想，是以一种强有力和清晰的方式建立目标和原则，并把经营性职权下放给下属。它要求一种开放的、业务指导式的、和参与式的领导方式——这就是领袖和教练式的领导。
4. 强化培训和教育
为了达到优质的服务所要求的知识和态度，对员工必须进行培训。事实上，每个公司的培训工作都应以企业文化核心内容。一般而言，服务培训包含以下内容：
1) 服务文化
2) 服务组织结构、组织职能、服务运作
3) 业务知识和工作特殊技能
4) 综合服务技能
建立以顾客为导向的企业文化
2003年，华润开始从集团层面做客户满意度调查，目的就是推动利润中心建立以客户为导向的管理文化，进而逐步形成一个以客户为导向的管理体系，这是关系到华润未来十年、二十年长远发展的战略问题，也是建立企业持续发展的竞争能力和创造企业长远价值的重要理念和业务思维。
我们要建立起以客户为中心的核心价值观，首先要端正的是态度问题，要真正倾听客户的声音。客户满意度是一把手工作，要通过一把手的身体力行加以推动。利润中心要更深入地参与到指标选取、问卷设计、抽样调查、反馈等环节中来，熟练运用和掌握这一管理工具，使客户满意度工作真正转变为利润中心的组织行为和管理行为。
对客户满意度调查结果我们一定要系统地看待，心态要开阔，要形成正向思维。调查结果可能存在误差，可以挑战顾问公司的方法论，但是不能挑战对客户满意度调查工作的态度。对于客户满意度的调查结果不要太斤斤计较，更重要的是要搞清楚各项指标和维度的含义以及结果背后的原因。这是我们了解客户需求的重要途径，也是改进工作的出发点。
我们要善于捕捉调查结果中反映的顾客的信息，将客户期望转变为自己的管理思想，并迅速形成行动语言。针对客户不满意的问题改进工作，利润中心从经理人到基层员工要深入参与，反复讨论、形成共识，落实在行动计划里，并在预算中反映出来，在下一年度的调查中进行检验。今后客户满意度调查工作还要继续下去，要通过这种持续、闭环的管理流程，使我们每一天的工作都能和客户之间形成互动的关系，使我们客户导向的企业文化生根发芽。
从长远看，各公司要逐步建立起自己的客户关系管理团队，推动客户关系管理体系的建立，使它和我们的组织、文化和战略挂起钩来。我们都是从一线出来的，打拼的经验比较多，系统的知识更要加强。要强化对客户关系管理体系、概念和方法的培训，逐步推进跟踪、反馈客户需求的管理体系和管理系统平台建设，把顾客的期望和需求转变为产品和服务标准及响应流程，并通过流程和系统固化下来。在区分客户类别、价值的基础上，进行分级服务和满意度管理，把有限资源配置给最有价值的客户，使客户满意度评价和改进工作与企业绩效更精确地联系起来，把客户导向的`管理文化贯彻到底。
我们推动客户导向的企业文化的最终目的，是建立起一个以客户为核心的管理流程，让我们组织里的每一个人都流着一种血液，一种敏锐的、客户导向的血液，一定要把顾客两个字，让每一个华润人都记在心里，印在脑海里，使之真正成为华润企业的核心价值观。
塑造顾客至上的企业文化
根据《世界经理人》杂志的调查，中国经理人最关注的问题中，"建立企业文化"名列前茅，与"令顾客满意"并驾齐驱。
把这两点相结合，我们就看到了世界上多数优秀企业的努力方向---建立以顾客为中心的企业文化。
这些企业为什么如此重视企业文化呢?因为它们深知，尽管企业文化以前只是一种锦上添花的点缀，现在却成为企业成功不可或缺的关键性因素。InMomentum公司的调查发现，拥有明确企业文化的企业，发展速度要十倍于那些企业文化不明确的企业。这些所谓"高企业文化"的企业的平均净销售增长率高达141%，而那些"低企业文化"的企业只有9%。
企业文化发达的企业拥有一套行之有效的方法，与客户建立了密切的联系。Adobe系统公司就是一个典型的例证。公司总裁兼CEO沃诺克(John Warnock)每天都会上网访问顾客聊天室，然后再去Adobe公司的创意与产品研发中心。企业的员工会在这里公布研发产品的创意与建议。
InMomentum公司CEO兼总裁沃尔德拉(Lynne Waldera)在接受eWEEK杂志采访时说："他直接把客户的意见和反馈与本企业的产品研发程序结合了起来。"这种由企业高层直接推动的"交流式文化"保证了这个电脑软件制造企业的成功，其销售额仅去年一年就增长了25%。
如何建立一个顾客至上的企业文化?更重要的是，如何对企业原有的文化进行改造，变成以服务顾客为最高宗旨?下列这些优秀经验可以帮助企业做到这一点。
如果顾客不满意，
就改变企业文化
比如，Acxiom的领导人意识到本公司的企业文化已经不适应21世纪的要求，于是他们果断行动，积极培育新的企业文化。
只有对企业文化进行根本性的变革，才能够保证公司的成长壮大。Acxiom公司是数据挖掘行业的一支新军，其业务是为客户企业收集电话号码、地址与人口数据等信息，对数据进行分析，使客户在服务现有顾客的同时挖掘潜在的新客源。Acxiom公司若想在严酷的竞争中取得领先，就必须迅速反应，把握随时出现的商机。更为重要的是，企业还必须灵活应变，善于满足不同客户的特殊需求。
但是，如果一个公司必须由CEO亲自参与制定所有决策，就很难灵活地满足所有客户的需要。Acxiom的情况就是如此。
决策的制定过程漫长而繁琐，因此所有人参与的积极性都很低。客户满意度、合作满意度与程序效率也因此大受影响。公司首席执行官摩根(Charles Morgan)对属下的经理人员表示，除非企业找到一种新的运营方式，否则永远无法获得充分的发展。
结果，一种权利下放、注重实效的企业文化代替了原来的逐级命令式的传统，各部门的经理人员有权直接对客户的要求做出灵活机动的决策。
Acxiom的发言人表示："我们对企业结构进行了大刀阔斧的改革，建立了扁平化和团队式的结构。"原有的职务头衔彻底废除了，代之以一套以经验水平为标准的员工分级系统。
一位经理人员说："过去总是本部门职位最高的雇员说了算，现在每个面对客户的人员都有权决策了。"企业还鼓励员工进行自我管理，自主选择最优的工作方式，经理人员也学会了只关注部门的工作目标与成果，而不是斤斤计较于过程。
以"先锋文化"
取代"紧跟文化"
两种企业文化的区别何在?所谓紧跟文化着眼于竞争对手。反之，先锋文化并不被对手的行动所左右，而是努力探索自己的道路。先锋型的企业文化通常更可能是以客户为中心的，主要是因为这种文化更重视根据客户的要求对产品与服务进行创新，而不是与竞争对手正面争夺顾客。
例如，亚马逊网站(amazon.com)就以其先锋的企业文化而闻名。这个零售网站并不关注与对手的竞争。CEO贝佐斯(Jeff Bezos)认为，先锋文化更关注顾客。他说，要建立这种企业文化，关键在于找到适合的人员，并知道哪些人员不适合本企业。那些希望稳定的工作环境的人员是不会喜欢在这种企业文化之下工作的。贝佐斯说，这种人员离开亚马逊的颇不在少数。
对员工灌输
"终身顾客"的概念
在你的一生中，你和他人的交往能够持续多久呢?你和你的员工每次面对客户的时候，都应当问问自己这个问题。
《终身顾客》(Customers for Life)一书的作者休厄尔(Carl Sewell)说："没有人会愿意只与短期客户打交道，而都希望双方能够永远合作下去。"
要加强这一概念，就要训练员工不能把客户看作一次性购买的对象，而是应当把他视为终身顾客。计算一下一位终身顾客给你带来的交易额，同时记住，他也是可以把钱花在你的竞争对手那里的。
另外，还需要心中有数：你必须知道哪些客户是你的终身顾客，并且给予他们相应的待遇。在善待所有顾客的同时，还必须对这些客户给予格外的关照。他们应当永远享受及时而且完美的优先服务。
成为一个创意不断的企业
大众汽车(Volkswagen)总裁毕睿德(Bernd Pischetsrieder)非常喜欢召开"雪茄晚会"。在这种聚会上，他会与经理人员围坐在一起，品着雪茄畅谈各种新的创意。很显然，这样的聚会有助于联络感情，但关键的是这种活动的战略意义。大众公司深知，仅仅凭借节约与效率，自己仍然无法与丰田、福特或通用这样的汽车业巨人相抗衡。它必须依靠独到的创意生产出一流的产品。
毕睿德心目中的"大众企业文化"的基础是以顾客为中心的创造力。而建立这一企业文化的最大障碍居然是市场调研。现在普遍认为，市场调查可以帮助企业更加贴近顾客，但是大众汽车的总裁却对此持有疑义。
在去年8月接受《汽车》杂志(Car)的采访时，他说："我们这个行业中最困难的就是市场部门。这类部门的负责人对顾客过去和现在的喜好了如指掌，却无从知道顾客今后五年间的品味。你没办法通过客户调查了解人们的喜好，而只能了解他们不喜欢什么。他们现在不喜欢的东西，将来大致也不会喜欢。但是他们的喜好却是在不断变化的。如果你向顾客询问他们今后五或十年的口味，他们是绝不可能答对的。可是，如果我们的工程师精确把握现状和将来不会出现的趋势，又由顾客告诉我们他们对现有产品的不满之处，我们就可能结合这些信息进行创新。"
现在，静下心来想一想：在你的企业文化中，是否通过顾客调查了解他们的喜好?如果单纯的客户调查无能为力，你是否会选择建立一种超越传统、鼓励创新的企业文化呢?
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