关于企业文化落地的实践

　　不能落地的企业文化是假文化，对于企业文化的落地，有哪些内容？下面是小编为你整理的企业文化落地的实践，希望对你有帮助。

　　企业文化落地的实践

　　企业文化是一个企业在经营过程中形成的文化观念、共同价值观、行为准则等。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。企业文化能作用于企业中实实在在的“人”，从而提升一个企业的组织能力，最终实现的经营业绩有效提升。

　　企业文化不是虚无缥缈的，企业文化最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中，这就是所谓的“落地”。

　　企业文化如何落地?笔者认为，首先要掌握企业文化的要素与特质，其次厘清企业文化落地的衡量标准，再寻求企业文化落地的有效途径与措施。

　　一、企业文化的基本要素与特质

　　1.企业文化一般包括了以下几个基本要素：

　　一是企业内部和外部环境。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合，体现自身的优势特点。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。照搬照套，随便把“诚信、开拓、进取、发展”当做自己企业的文化标签，也从根本上失去企业文化建设的意义。

　　二是核心价值观，即企业组织的基本思想和核心信念。优秀的企业都拥有强势的主流文化，其核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求。海尔的“创新”文化、华为的“狼”文化、万科的“职业化”文化等这些大型企业的主流文化特征都很明显。

　　三是英雄人物，价值观人格化的体现，是企业形象的象征。代表性人物和标志性事件、典型案例一样，都能很好概括企业文化的特征，成为向全体员工传播企业文化最恰当的方式和途径。很多时候，企业的创业者本身就塑造为企业形象的象征，企业精神教父。比如海尔集团的张瑞敏，他曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

　　四是典礼仪式，即企业围绕价值观组织的各种活动。优秀的企业都善于持续为文化注入新的活力，同时通过行之有效的各种平台、载体进行文化传播，激发员工积极向善、向好不断超越。比如通过“主题年”、“岗位竞赛练兵”等多种方式丰富文化的内涵，激发员工创造力，提升文化活力，因此做好企业文化管理。

　　五是文化网络体系，即企业用来传播企业文化信息的正式、非正式的信息沟通系统。一般情况下，企业文化管理由专门的部门和组织系统负责企业文化建设的各项管理，企业文化网络体系从里向外，由核心理念层、制度层、行为层、物质层，层层落实，相互作用，形成良性循环。优秀的企业文化都是“言行一致”、“说到做到”的企业，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，他们的文化理念通常都能得到有效贯彻与强力执行。

　　2.企业文化具有以下特质：

　　(1)人本性与整体性统一。企业文化突出的主体是“人”，强调“以人为本”，强调在企业管理中要关心人、尊重人、信任人，强调激发人的使命感、自豪感和责任心。同时，企业文化又是企业员工所普遍接受的一种整体感觉和共同的价值观念，是全员一致的集体主义情绪和团结协调的行为方式，反映出企业的整体利益、整体精神。

　　(2)稳定性与动态性的统一。企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中，逐步形成积累形成的，它相对于不断变化的企业内外环境具有一种稳定性。但是，企业文化也是不断充实和发展的，具有动态性的一面。有时随着内外环境的剧烈变化，企业文化会发生变革，甚至会出现一种崭新的文化替代一种陈旧落后的文化。比如，中国民营企业90%是家族企业，“子承父业，不传外人”等观念的“家族文化”阻滞了企业文化的良好发展，面临着被现代企业管理机制和人本文化替代的局面。

　　(3)继承性与创新性的统一。企业文化继承了民族文化精华，继承了企业的文化传统，也继承外来的企业文化实践和研究成果。但继承不排斥创新，创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化具有随着企业环境和国内外市场的变化而自我更新的强大能力。

　　(4)相融性与独立性的统一。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。但是企业文化又具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性。我们经常看到，市场竞争比较充分领域的企业，“官僚主义”色彩明显弱化。

　　二、企业文化落地的衡量标准

　　在回答“企业文化建设如何才能真正落地”以及实现企业文化落地的“途径与措施”之前，很有必要正确理解“怎样才算是落地”。

　　从上述对企业文化要素特征的分析可以看出，企业文化建设是一项系统工程，涵盖了核心价值观层、制度、行为、物质等多个层面。而企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。具体可以对照以下几个方面：

　　1.核心价值观内化于心，“认知落地”。企业有意识地组织丰富多彩的企业文化活动或教育培训活动，使基于企业实际和企业发展战略所形成的企业核心价值观逐步被员工认知、认同，并深深烙印在员工心里，使全体员工切身理解与感受企业理念的深刻内涵，时刻牢记企业宗旨、企业愿景和自身的使命和责任。因此，核心价值观内化是企业文化“落地”的核心工作。实践中，可以审查企业是否制定《企业文化建设方案》，颁布《企业文化手册》以及员工对企业文化理念的认知率(知晓概念、理解含义)、认同率(认同理念、同意说法)、认定率(坚定目标、具有排他性)等三个重要指标。

　　2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企业文化建设中，审查研究已有的各种管理制度并进行修订完善，同时制定与企业文化管理相匹配的新制度、新规定，形成长效机制，以更好地约束或激励员工行为，确保企业文化能落地生根。如教育培训制度、激励考核制度、人事制度、环境维护制度等都需要做相应的修订完善。制度文化建设是促进企业文化“落地”的重要保障。因此，建立长效机制是企业文化落地的重要内容。实践中主要考核指标有：文化覆盖制度率、文化制度融合度、制度执行有效率等。　　3.文化理念外化于行，“行为落地”。在理念认同并深入人心的基础上，在各项制度的保障下，使企业文化理念切实转化为员工工作、生活中的实际行动，体现在企业的经营管理中。通过理念引导、领导带头示范及树立典范等方式，使员工自觉转变观念、心态，自觉规范自己的行为，自动履行岗位职责，自觉维护企业形象，实现自我优化、自主管理;企业以理念为指导，秉持企业宗旨，切实履行企业的责任和维护员工的.利益，处理好各种利益关系，为员工提供实现价值的平台，为社会创造价值。因此，理念外化为行为是企业文化“落地”的关键工作。实践中，可以采用行为规范教育、行为养成训练、行为日常监督、行为奖罚措施、新员工培训，员工集中培训、准军事化训练等措施。有些企业还借助英雄人物、典型事迹，将抽象的价值理念其凝练为具体生动的形象，引发大家思想感情上的共鸣，形成正面引导激励的“风向标”。

　　4.企业文化美化于物，“形象落地”。企业文化建设要“化虚为实”，要借助一整套文化载体来支撑、表现企业文化理念。拥有优秀文化的企业一般都建立起企业文化识别系统，从企业理念、企业行为、视觉、听觉、环境等方面塑造企业文化理念，涵盖企业家、员工、环境、标志、产品广告及包装等一系列形象设计，做到规范、标准统一并具有审美属性，形成浓郁的有特色的文化氛围。实践中，可以通过运用企业内刊、网站、宣传栏等媒介，发放企业文化手册，建立企业文化识别系统等载体保障企业文化落地。

　　三、企业文化落地的途径与措施

　　企业文化建设也是一个门管理科学，终极目标是落地生根。要从企业文化建设的途径、文化落地的措施等方面着手，做好企业文化的落地工作。同时，还要认真借鉴有些企业的失败案例，防止出现偏差、失误和失败。

　　(一)企业文化落地途径：实施“三个步骤”

　　1.第一步：企业文化的提炼总结与加工设计。企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。要把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和文化理念。一个好的企业文化理念在提炼颁布实施前，应广泛发动全员参与，这样既是一个对员工的培训，也是一个员工的认可过程，形成的企业文化也具有针对性，容易取得全体员工的一致认同，在具体工作中易被认知、接受、落实。

　　2.第二步：企业文化理念的导入。思想决定行动。企业文化落地，首先要对全体员工进行企业文化教育培训，把企业文化理念导入员工思想心灵。通过学习、宣传、培训、讨论等方式，使员工对理念的接受由认知向认同、信奉、信仰转化。认知是员工全面接受企业文化的过程，信奉是对认同的深植和固化，信仰则意味着员工崭新心智模式的形成。这样，企业文化、理念、精神就活了。

　　3.第三步：企业文化的制度固化与强制落地。文化理念只有融入管理实践才有意义。要在管理实践中，促使以企业文化理念与价值观为导向，制定系统的规划和科学的管理制度，要通过制度的强制，使企业文化理念制度化、程序化、规范化。组织企业员工共同来参与企业文化建设这个工作，确保分阶段、按步骤实施。在企业发展战略层面，要分析考虑企业文化的影响，使之和企业经的经营管理活动密切结合，体现企业文化、强化企业文化;在企业管理制度层面，必须对企业管理制度和企业文化匹配性进行分析，使管理制度与企业文化紧密结合、保持一致，使企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。

　　实践证明，以上“三个步骤”是一种非常有效的企业文化建设模式和途径。通过“三个步骤”的实施，企业文化建设不断升华、内化、固化，对个人理念价值观与企业理念价值观相同的员工，有巨大的激励作用;对个人理念价值观与企业理念价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。

　　(二)企业文化落地措施：“六化”策略

　　简单说，企业文化落地，就是最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中。怎样使得建立起来的企业文化“形”与“神”一致，言行如一?考察优秀企业的成功经验，通用策略是“六化”。

　　1.系统化：首先，企业文化的提炼总结与加工设计后，必须整合形成精神文化、制度文化、行为文化、形象文化四位一体，相互支持的完整体系。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。其次，要在企业发展战略的框架下，形成企业文化建设的战略规划，制定《企业文化建设方案》，层次分明、有计划、有步骤地实施企业文化建设工作。简单认为企业文化就是装饰一些标语、口号、logo，或者组织一些文体活动，那就是把企业文化建设“标语化”或“娱乐化”。

　　2.生动化：企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。因此，实践中要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。要学会讲故事，通过一个个形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传。同时注意日常先进事迹、典型事件、模范人物、代表人物的提炼，使其成为向全体员工传播企业文化最恰当的方式和途径。1985年4月，张瑞敏含泪砸掉76台质量瑕疵的冰箱震撼了全国，从此“有缺陷的产品就是废品”就成为青岛电冰箱总厂全体员工发自内心的质量信条、文化信仰。

　　3.全员化：企业文化要落地必须全员行动，强调在企业文化建设过程中，“无论是哪一个层面的岗位上，都要承担企业文化落地工作。”美国惠普公司就以“我就是企业”作为精神支柱。推行“全员化”策略也要注意，有些单位注重在员工入职培训时，导入企业文化培训的内容，却忽视了领导者和高级管理人员的文化培训。在某种意义上，“企业文化就是老板文化”，老板的身体力行，率先垂范，对企业文化的落地具有关键作用。作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。现实中，一些企业的文化过多地留下了企业领导者的痕迹和工作作风，一旦领导者更换，企业文化便止步不前或改头换面。

　　企业文化落地的思路

　　那么，企业文化究竟该怎样落地呢?这需要回答两个问题：一是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，才会既符合企业实际又能有效推动战略;二是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系

　　所谓企业文化，是该企业员工的工作方式，思维和行为的依据，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。依据多种多样，涉及面积广，选择什么作为思维和行为的依据，除了内部的工作方式，还须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确使命、愿景，通过文化理念为战略定向，通过文化理念满足和支撑战略的发展。比如做商业的，就要强调商品和服务的品质的理念;做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调安全的理念。

　　构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，一般企业都是孤立地借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等，必须将文化的核心理念融入企业管理制度和员工行为规范。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。

　　为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与战略发展的配适性。

　　企业文化落地的方法

　　1、领导推动力

　　企业文化与领导者是同一枚硬币的两个面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才会有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸问题冰箱，真正地让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

　　领导的自我管理包括以下三个层面：

　　是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中最值得反思的有六类管理行为：

　　领导者定期关注、衡量和控制什么;

　　领导者对重大事件和组织危机作出反应;

　　领导者如何分配珍贵资源;

　　领导者特意做的角色塑造、教育和培训;

　　领导者如何分配奖赏和地位;

　　领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。

　　反思这些行为对文化的塑造非常重要。

　　2)是“身体管理”。指的是领导者要亲自参与文化落地，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

　　3)是“影子管理”。毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

　　2、培训学习力

　　通过培训帮助员工正确地理解企业文化的重要性、确切含义以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。比如阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训。

　　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，做到：及时地了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

　　在培训中要注意三点：

　　针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。

　　对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。

　　对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导和管理技能。

　　对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。

　　把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。

　　采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

　　3、教练驱动力

　　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。

　　这样做的好处在于：

　　员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。

　　降低人力成本，不需要设计更多的文化培训岗位。

　　3)教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必最好但却深度认同公司文化的人，目的是通过他们促进部门的文化建设。

　　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。

　　4、行为转化力

　　即使员工正确地理解了文化理念，但也不一定去做。为使员工将理念转化为行为，就需要增加员工对文化的认同。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9·11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工的岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利，甚至部分工资捐给公司。

　　这里介绍几个增加文化认同的方法。

　　1)观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。

　　2)推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。

　　3)举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。

　　5、管理固化力

　　所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制度，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

　　那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

　　1)通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。

　　2)针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。

　　3)将每一项策略分解到相应的部门，指定责任人，并定出相应的执行时间节点。

　　6、反思改善力

　　在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者还是员工，都应定期，甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎样做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?

　　7、战略导向力

　　通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。具体来说，其评估分为两个层次：

　　第一层次是管理行为一致性评估：即评估目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的，继而找到管理行为上的不足;

　　第二个层次是管理效能评估：即评估目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩，能够支撑战略的发展，哪些不能，如何改进。

　　这种方式，实质上是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。

　　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实地投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”此话值得回味!

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