企业文化对组织绩效的影响研究

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企业文化对组织绩效的影响研究

　　企业文化可以推动企业的不断进步，企业文化对组织绩效有着一定程度的影响。下面是小编为你整理的企业文化对组织绩效的影响，希望对你有帮助。

企业文化对组织绩效的影响研究

　　企业文化对组织绩效的影响

　　(一)通过影响企业氛围提高员工产出

　　企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企业内的员工不需要花费大量的时间和精力去应付和解决各种复杂而不良的人际关系，这种舒心的工作环境会使企业成员时时感受到企业的关怀与鼓励，在这样的企业中员工没有人际压力，可以全身心的投入到工作中，产生较高的工作绩效。

　　(二)通过统一的价值观降低企业内耗

　　从哲学的角度讲，企业文化是一种价值观，但这个价值观和每个个体所拥有的千差万别的个体价值观不同，它是一种共同的价值观。这种统一的价值观对每个员工的个人理念及其对事物的判断、认知，对不同员工看待问题的出发点、理解问题的角度与采用的方法起着根本的、决定性的作用。事实上，由于多种因素的共同影响，不同的价值观会对员工的心理、行为产生不同的结果。消极、扭曲、自私的价值观会在员工的`内心深处产生阴暗、灰色的心理感受，从而增加员工的无形压力、加深员工之间以及普通员工和上级之间的误解、加剧各种矛盾的冲突，最终会造成员工宝贵的时间和精力的消耗。而积极、向上、正确的价值观可以将员工的正气、个体潜在的良好人性极大地激发出来，促使员工以客观、积极的心态看待和处理自己身处的环境和面临的各种压力，避免耗费更多的时间、经历和感情，以便集中精力投身于企业的生产中，从而对提高企业绩效产生积极的影响。

　　(三)通过共同的行为方式产生协同效应

　　企业文化的出发点是培育企业员工拥有共同的价值观，落脚点是在正确价值观的基础上表现出友善、积极、努力、顽强的人际行为和工作方法。现代心理学证明，员工个体行为与企业整体行为方式之间的差异是员工人际压力产生的重要原因，换句话说就是，优秀企业文化造就的是员工良好的行为方式，这种良好的行为互动可以大大减弱或消除员工的人际压力感。相反，不良的企业文化则会使员工具有各种不良的行为方式，使员工之间以及员工和上级之间产生隔阂和冲突，加大员工的人际压力并给彼此造成不应有的伤害。人际压力的广泛存在会在很大程度上给企业的协同效应带来不利的影响。现代企业理论指出，企业是多种要素的重新组合，其存在的目的是为了充分发挥不同要素整合后产生的“1+1>2”的整合效应，是为了使这种要素“取长补短”耦合共进，如果有人际冲突现象在企业中大量存在，则企业预期的协同效应就会大打折扣，从而降低企业绩效。

　　企业文化对企业绩效的作用

　　企业文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的.沃土。

　　第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。

　　第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。众所周知，“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

　　第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，进发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。

　　第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

　　企业文化对薪酬绩效的影响

　　企业在制定员工激励方案过程中，企业文化对激励规则有如下影响:一是激励对象到底倾向于个体还是团队?员工个人和集体的视角不同，意见无法达成一致;二是奖励制度是推行公平竞争，还是坚持平均主义?薪酬提升到底应该延续论资排辈，还是以业绩为标准?在现实中，这些激励规则都或多或少地融合了这两种文化因素，表现出“论功行赏”与“大家共享”之间的对立统一。到底向左走还是向右走，这似乎是一个选择。

　　在影响企业业绩因素方面，世界著名的质量管理专家戴明博士(W.Edwards.Deming)在他的一篇著作中明确地揭示了体制的作用。他将影响企业效益的原因分为两种:普遍原因和个体原因。他认为，企业无论是盈利或亏损，这一结果与普遍原因的关系较大，过分奖励个人会使薪酬激励变得更为随意。事实上，这是奖励个人方法最根本的缺陷，公司常常回避其体制自身的矛盾和问题，将企业的亏损归罪于个人，惩罚过重。但从国内企业管理现状、管理水平以及发展历史来看，在长期平均主义思想影响下，员工的积极性、主动性都有待提高，团队合作应该不断加强，在此背景下，提倡业绩导向的薪酬分配还是很有必要的。

　　激励的目的是调动员工的积极性，它决定了奖励的覆盖范围不能太广泛，因而在薪酬绩效管理体系中就应该体现出员工之间的差别。客观地说，由于企业文化的不同，有时过分推崇个人英雄主义往往会引起一些弊端:比如在没有业绩文化氛围的企业里，给予某个人的奖励过高，可能引起“红眼病”，而个人激励性过强的薪酬绩效体系也会给企业带来负面影响，导致员工为了奖励而工作，违背了企业激励的目的。因此，在制定具体薪酬绩效方案时，必须把对企业文化的考量纳人其中，将个人与团队奖励综合起来，充分考虑和权衡两者的关系，以适应企业实际发展的要求。

　　(二)有利于提升绩效的企业文化的分析

　　某些企业具有优秀的领导及高级管理人员的共同努力实现一个创新的经营理念或企业战略，通过发展的若干规定实施这些战略。公司根据员工的经营理念，经营战略和管理系统来指导自己的行为，在实际操作中。企业通过各种措施，商业上的成功，这些成绩的取得持续相当长一段时间，有企业文化，它包含的想法或创意企业的经营策略，也反映了人们体验体验这些策略的实施。

　　在企业文化形成的过程中，业绩优良的企业是至关重要的，因为形成企业文化或重大的改革需要其他人的积极参与和合作，需要很长的时间来实施。这些业绩优良的企业可以加强那些在企业文化建设中发挥自己的领导和员工的艺术的信誉，同时也提高文化建设本身的.信誉，更重要的是，这些性能使人们充满了文化建设的信心，耐心。业绩优良的企业有利推动形成的企业文化，而文化一旦形成，将进一步推动企业业绩的快速增长。

　　强大的理论，策略合理型理论，模型理论和灵活性，以适应平衡理论不能作出令人满意的，这四个企业文化的任何一个可能会导致企业业绩的增长，无论是它可能导致的经营业绩萎缩。但是，我们可以看到，以提高企业绩效的企业文化有两个共同点：首先，企业家的指导思想必须适应市场经济的环境值一致，二是要有一个能够适应市场环境的业务，并能够带来商业成功的经营策略，使企业家(他或她的经营理念)在一个特定的消费群体具有高度信誉。

　　(三)不利于提升绩效的企业文化的分析

　　病态的企业文化往往发生在很成功的商业运作中，一般在企业中产生和逐渐成熟，通常在企业规模和盈利能力方面取得了一些显着的成就后。但事实上，在企业的成长，企业文化的病态因素开始潜伏。在这些企业中，一个非常成功的人士(如企业家)或非常成功的团队。但是，在企业发展成熟，因为惯性，企业保持良好的经营业绩，掩盖了问题的企业文化，企业文化病传播迅速成长，但它会不会引起人们的注意，如果缺乏富有远见的领导人来改变企业文化企业将出现衰退。缺乏创新的企业文化的核心价值观，企业的行为就像一个弹簧沙发，施以足够的压力可以改变形状的部分，但一旦返回到最后的状态，以消除或削弱了部队。

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