公司企业文化问题及解决策略

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公司企业文化问题及解决策略

　　企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是小编为你整理的企业文化问题及解决方法，希望对你有帮助。

公司企业文化问题及解决策略

　　公司企业文化问题：企业并购所带来的问题

　　在一个企业并购另一家企业的时候，有可能没有将企业文化考虑其中，它可能更愿意花大精力在行业风险、财务、管理制度等方面，至于企业文化这种精神层面上的东西根本不去考虑，可以说这是一种对员工尊严的漠视，那么这种冷酷的并购必然会带来非常复杂的后续问题，其实在每个企业中，财务管理里面都有着自己的企业财务文化，并且这种文化系统存在着双向辐射的现象，一种是向内辐射，产生一定的向心力，发挥其凝聚力功能；另一种是向外辐射，产生向外发散力，发挥融合功能。这两种功能互相起作用，也是企业财务文化形态能够相对独立、完整，同时又在不断发展进步的内在规律之一。由企业财务文化的凝聚功能导致的员工的向心力，在企业面临财务危机时表现得最为明显，有优秀的财务文化的企业往往能渡过难关，而那些财务文化混乱的企业往往难免破产倒闭。企业财务文化的凝聚功能里“凝”字的含义非常深刻，因为人们的心理状态在财务文化的作用下呈现出一体化与一致性状态。“聚”，是由共同的财务文化活动所产生的原来本不在一起，甚至思想往往不一致的员工，在企业这个某种环境中趋向同一种财务行为。一个企业的存在可以说是一种程序的存在，而在这种程序之中，人所起到的作用非常大，不能单纯说企业并购是一种实力强势于另一种实力，并将消灭较弱的势力那一面，那么这种对企业文化无所谓的态度带来如下的问题：

　　①增加了企业运行不必要的矛盾。公司管理层的矛盾会突出，管理者们在大多数时间里被管理方式的矛盾困扰，企业运行效率低下，员工时常会抱怨目前的状况，也许，这种实际状况并非有必要去抱怨，但这种抱怨却成为了这种整合模式的宣泄，员工的工作态度发生了改变，而各种隐患的隐藏性也非常深，使得并购企业有主动逐渐变为被动，失去了企业文化整合的最佳时期；

　　②加大了员工的盲从性，失去了原有企业活力。很多员工在原来的工作中，他们通过的努力方式会被原来管理层的认同，但并购后，这种努力方式很有可能不被认同，这就使得员工不得不盲从，因为他们没有时间去深入理解现存管理层的经营文化理念，严重损坏了员工的创造性和积极性。

　　③并购企业形象的损害。衡量一个企业在当地的道德实力，不仅仅看它纳了多少税收，做了多少捐款，很重要的一个层面是对员工的关爱与否，如果一个员工在企业中遇到种种不快，他肯定要将企业的负面信息暴漏给社会圈子，久而久之，这种负面光圈会随着时间越来越加深企业的负面效应，使企业在当地树立形象的各种努力付诸东流。

　　企业并购问题解决策略

　　在企业并购过程中，必须重视文化的融合问题，因为融合的方式方法很有可能影响到今后企业的生存和发展，把它的高度要定得很高。

　　①认同原有的企业文化。在制定管理制度时一是要谋划好如何将自己企业的文化融合进原有企业的管理文化中，切实的找到合适的方法把员工的心和自己的企业紧密地联系在一起，二是要充分让员工充分感受到并购企业的人情味，不定期地组织员工进行郊游、野炊、拓展训练等活动，尽可能让员工心里愉悦，让企业员工的归属感得到进一步的增强，三是要给员工充分适应新的管理环境提供时间和空间的基础，充分认可员工以往所做的努力，在升职的因素里面充分考虑该员工以往的工作业绩，并且将这种业绩进行公示，让员工觉得自己被认可的变化并没有想像中的那么大，这就形成了一种良性的循环，员工会回馈给企业更好的信号，他们会工作的更加积极，更有表现的冲动，所以，文化整合的过程也是一种认同与被认同的过程，抓住要点，避免冲突，必然会得到更大的回报。

　　②系统培训员工企业文化。当员工逐渐适应新的管理环境的同时，必要的企业文化培训必须体现其系统性和周密性，让员工觉得这是一个非常严肃的工作，这种企业文化的培训必须注意要有互动性，以引导策略为主，充分保持员工的个性文化，让员工在培训的过程中得到尊重，并且培养员工尊重企业的意识和责任感，文化培训的内容应以实际案例的形式出现在培训课上，让员工尽可能在抽象的理念中找到与现实环境的平衡点，注意形神合一。除此之外，要将企业曾经的成功与失败和员工分享，让员工通过学习企业的历时充分感受到他们肩上的责任，提高自我价值理念，调动员工的积极性，使员工对成功的向往能够深深地印刻在脑海里。

　　③以会代训。在会议中，穿插企业文化的交流也非常重要。员工在听的同时，尽可能也要让员工去往企业文化那想，因为会议的目的主要是工作的部署，很难穿插企业文化案例，但可以用口号去调动员工的积极性，每一个口号有其企业文化的表达力，抓住合适的时机，让员工喊出自己心中的口号，当这种口号与企业文化的融合性越来越强时，就起到了以会代训的效果，事半功倍。

　　公司企业文化建设存在的问题及改进措施

　　一、企业管理者和员工对企业文化建设认识的不足。

　　有些公司的管理者重视企业的经济效益，对企业文化建设不重视，公司没有厂歌，没有厂旗，企业的文化体育设施基本等于零。公司对企业文化方面大多数的精力放在了设计企业标语口号的斟酌、企业标识等方面。把企业的外在形象发挥的淋漓尽致，但是并没有把企业文化的核心—企业精神体现在企业的经营活动中或是员工的工作以及习惯中。公司的领导者重视董事长、总经理的个人意志，员工参与度不够，整个公司从上到下都在执行着领导者的个人价值观，作为员工只能全盘接受，没有权力参与制定企业文化，因此员工不可能发自内心加以自觉遵守。有些公司每个月月度会议时会有一个管理中层的聚餐、每年年末时召开年会，但紧紧靠这些活动，而不进行企业文化建设，企业是难以得到长足有效发展的。

　　公司的员工感觉从入职后就只是来工作的，没有入职前的系统培训，只有岗前的工作实习，公司员工工作积极性普遍不高，公司员工在企业工作感觉没有安全感、责任感，只是把自己负责的模块完成就行了，没有真正理解到企业文化的重要性，没有理解企业的凝聚力，从而也就没有形成有效的上下一致的工作氛围。

　　二、企业文化没有真正渗透到企业的生产、经营、管理中。

　　企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。有些公司对企业文化建设带有孤立性，公司的管理者把企业文化建设与企业的经营管理没有很好地联系起来，在日常管理中，企业的文化理念没有渗透到企业的生产经营管理中，造成了一线的员工只知道做份内的工作，不关心企业的长远发展，管理人员对企业文化建设重视程度不够，对公司的规章制度、企业理念等内容仍停留在“写在纸上”“挂在墙上”阶段，在实际工作中员工有时甚至偏离企业的规章制度、企业目标。公司各员工在对公司总部下达的各项工作指令时缺乏有效的执行力，甚至到最后可能都不了了知，这是因为公司的员工对企业文化未能深入人心的一个反映。

　　三、企业文化建设缺乏个性。

　　优秀的、成功的企业的先进价值理念一直使我们的学习和借鉴的榜样，这本无可厚非。但是每个企业都面临着不同的自然、人文、经济、社会政治和法律环境，都有自己的行业属性、历史沿革、生命周期阶段和发展目标，其企业文化的核心价值观、经营理念、制度、行为规范以及形象标识等都应该有自己的个性特征。

　　一些公司在文化建设个性方面则显得薄弱，文化建设缺乏个性，公司的管理者认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。公司在文化建设上，没有结合自己的发展历史，也没有结合在当地的一些相关优势特色，只是照搬集团的相关文化体系作为自己企业的文化体系，因此没有自己独特的企业文化个性，在行业雷同于其它公司。

　　四、企业文化建设缺乏战略思考。

　　一些公司属于中小企业，企业规模不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，公司为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑公司当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，公司的管理者认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑，只注重公司当下的生产效益、经济效益和既有的文化建设，这也使公司的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。

　　五、改进措施1、全面提高管理者和员工对企业文化建设的认识。

　　全面理解、提高管理者和员工对企业文化建设的认识，这是首要的一点。公司企业文化建设的首要保障条件是企业的董事长、总经理的大力支持和推动。公司生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此公司文化建设必须是全体员工都要积极参与。公司的企业文化建设是一个系统工程，它要求总部和各分公司的互相配合、共同参与，有机地将公司企业文化与生产经营活动紧密结合起来，领导者带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。对待下面员工杜绝双重标准，“一碗水端平”。用人选材上要“任人唯贤”。领导者要学会激励下属、培养下属。现个人建议如下：

　　1、公司可定期召开晨会宣扬企业文化精神。鉴于公司开源节流、节约经费的原则上，工作日内每日上班前花20分钟召开晨会，总部由行政人事部经理主持召开，各分公司可由综合文员主持召开，晨会的内容由总部行政人事部经理每周根据与企业发展相关或公司最近出现的一些重大事件相结合，每日由一位员工分享自己的心得、感悟等等，形成相互学习、相互提高的一种氛围。晨会结束时宣扬公司的宗旨，让企业的精神深入人心。

　　2、公司可制作一些宣扬企业文化的标语悬挂在公司的厂房、办公场所。通过标语的展示，企业内部人员可以了解学习企业文化，增强企业的凝聚力，企业外部人员也能通过这些文化形式增进对企业的认识，进而提升企业的认知力。

　　3、公司可召开周会议、月会议、年度会议、思想小结、树先进典型、权威宣讲、外出参观学习、举办文体活动、引进新人、引进新文化等多种形式将企业文化落实。员工只有在这些落实的企业文化建设中不断地了解企业，提升自己、提高自己。

　　六、改进措施2、将企业文化建设融入到企业的生产、经营、管理中。

　　企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。

　　公司需要在实际的生产和经营管理中不断地提炼企业文化的精髓，将企业文化融入到企业的经营中，企业的各层管理者在实际的管理中要身体力行，将企业的文化精神很好地展现。现建议可通过以下方式融入：

　　1、公司通过企业的员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员的每日手机传递企业的运营等相关数据，实行层层报备，实现信息及时传递，同时运用公司平台将信息在全公司范围内对应发布，实现信息共享。

　　2、公司可考虑做简报，打造企业的舆论的阵地，全员积极参与，可以每月出刊一次；

　　3、制作OEC企业综合管理看板，及时地展示发布公司的管理思路、企业内刊，给员工提供沟通交流的文化平台；

　　4、建立总经理信箱，倡导全员管理的意识，建立自下而上的信息传递的沟通平台，通过“总经理信箱”及时接收处理员工反映的管理问题和合理化建议，不断完善企业的管理，提高企业的凝聚力。

　　在企业文化建设时，公司一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。将企业文化融入到质量、安全、保密、5S、廉洁等各项管理之中，建立健全各项规章制度，不断优化管理体系和多种富有文化理念的激励机制和长效机制，推动管理上台阶。

　　七、改进措施3、重视企业文化的创新与个性。

　　公司的管理者应该认识到自己企业要区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上，而更多的应该是在自己企业的文化特色上，结合自己行业的自身特点，创造出具有自已特色、富有个性的企业文化。在文化建设上，更要与时俱进，企业的管理理念要创新、企业管理模式要创新、企业的管理制度要创新、企业文化个性要创新、企业营销文化要创新。

　　公司企业文化创新需要通过以下几种方式来实现：

　　1、突出知识管理。公司通过知识管理活动鼓励和培育新思想、新主张，最大限度地把企业员工吸引到献计献策和能力合作的活动中来，共同开发新产品和服务，从而提高企业的创新能力。

　　2、“以人为本”的管理思想，发挥员工主观能动性。公司通过有效激励先进来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来实现个人目标和组织目标的契合。

　　3、创建学习型组织。建构企业文化，其核心就是要塑造企业的精神文化。企业精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、一致状况和思想境界，而这一切唯有通过建立学习型组织，不断的公司培训和个人学习才能达成。不断地学习越来越成为企业生命的源泉。

　　4、加强公司领导者在企业文化建设中的作用。公司领导者在企业文化建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者的角色。公司的领导者要使自己具备适合社会主义市场经济要求的文化素质和正确的经营思想，倡导和推行新观念和行为方式，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。

　　八、改进措施4、建立企业文化建设体系。

　　公司要着眼于企业的长远发展战略，就需要不断地学习、不断的培训，将企业文化做为一种战略来实施。可通过以下具体方式实现：

　　1、公司积极构建企业文化建设的运行机制，将企业文化职能放在人力资源部，承担起企业文化建设的职责，制定好企业文化发展战略目标；公司总部要在整合各分公司的企业理念和核心价值观的基础上，制订企业文化建设纲要和企业文化发展战略目标，各分公司要结合本单位实际制订企业文化建设推进和实施方案。要编制好企业文化手册；总公司及各成员单位要在构建价值理念系统、行为规范系统、形象识别系统的基础上，修订或编制企业文化手册（一般应包括企业文化建设纲要，企业使命、企业战略目标、企业精神等基本价值理念和单项价值理念等理念系统；企业制度、规定和企业礼仪、员工誓词等行为规范系统；企业标识、司旗等形象识别视听系统）。

　　2、公司需积极构建企业文化建设的保证机制。把企业文化建设的必要经费列入年度预算，做到专款专用，并逐步提高比例，加大对企业文化阵地和活动场所、设备等基础设施的投入，为企业文化活动创造良好环境。

　　3、公司积极构建企业文化建设的考核激励机制。要把企业文化建设纳入企业发展战略和生产经营管理工作之中，纳入领导班子的业绩考核之中，实现企业文化建设与企业各项工作同部署、同检查、同考核、同管理。要建立企业文化建设的测评和考核激励机制，对企业文化机制运行效果定期进行测评。制订切实可行的考核指标，从企业文化的地位和作用、企业环境、行为文化、精神文化、形象文化、传播网络、阶段性目标完成情况等方面进行考核。

　　企业文化建设的问题

　　一、企业文化为何做？

　　我们在咨询实践中发现，很多的企业做企业文化建设项目是源于一时冲动，随着项目的进展，头脑慢慢冷却，项目方案被放进档案柜慢慢淡化，只到下一次冲动时再拿出来，却发觉早已过时。

　　所以我们在服务前都会为企业陈述关于目前中国企业文化建设的真实状况：

　　1。在企业文化建设上，说（写）的多不一定做的多，说（写）的好不一定做的好。

　　2。做的多也不一定收获多，有时却刚好相反，做之前还过得去，做之后一塌糊涂。

　　为什么要告诉客户这些负面信息呢？因为我们希望客户是在理性平和的心态下来做企业文化建设，是在基于责任和持续的前提下来做企业文化建设，只有这样，企业文化建设才能持续，企业文化建设也才能持续的为企业创造价值！

　　二、企业文化为谁做？

　　很多老总在做企业文化建设的时候，一般都抱着这样两种想法：

　　1、让员工更自觉，更敬业、更忠诚，更懂得回报企业。

　　2、让企业更健康、更有活力、更有执行力（学习力……）、更能持续发展等等。

　　这两种想法对不对？当然对！好不好？当然好！但这里面潜藏的一个问题是：老总们总想用企业文化去要求员工、去改造员工、但老总要求自己了吗？老总自己改变了吗？人们总是喜欢去要求别人，改变别人，但每个人都不大喜欢被别人改变，人世间多少矛盾和冲突都是由此而起。我们的建议是，老总们在做企业文化建设时首先要有一种‘木匠戴枷，自作自受’的精神，先要求和改变自己，想要员工信，自己先去信；想要员工遵守，自己先去遵守；想要员工变成好人，自己先变成好人。由自己自发主动的改变，带动大家去自发主动的改变（同理，企业文化工作者更应该这样），这才是企业文化建设的有效途径。在这里借用老祖宗的一句话：各相责，天翻地覆，各自责，天清地宁！

　　学术界有种观点将企业文化和宗教信仰接轨，什么是信仰，信仰是居于人们之上的一个第三者（上帝），人们之间会互有分歧、会互不买账，但对这个第三者会共同的顶礼膜拜，共同的奉献所有。上帝面前人人平等，文化面前人人平等，企业文化是大家的，老总，首先是一名员工，一名居于企业文化（信仰）之下、愿意随时奉献所有的员工。

　　三、企业文化谁来做？

　　很多企业文化工作者都有这样一个困惑：千辛万苦、精雕细琢出来的企业文化理念在员工层面没有得到多大认同，没有得到来自员工的‘真心归附’，更没能引来员工的‘从善如流’。

　　民间有一句话是‘老婆是别人的好，儿子是自己的好’，相信不少男同胞会真心认同并不断实践着这句话。为什么会这样？结婚是两个平等个体自愿走在一起来的，双方都可以不断的去进行选择和比较，比较过后的结果往往是相互抱怨。但儿子不同，儿子是自己选择的，是自己生命的成果，人们对儿子会有先天的承诺，会竭尽所能让儿子更完美，儿子不好也是好，儿子不好谁好？

　　企业文化部门及传统企业文化咨询公司所精心编制的企业文化方案往往会被员工当作‘老婆’看待，在落实之前遇到来自员工潜意识层面的‘老婆儿子困境’考验，一旦员工把企业文化当成‘老婆’那样去随时比较和挑剔，无论多好的方案都会大打折扣。那么企业文化到底该由谁来做？如何做才能让员工把企业文化当作自己的‘儿子’，心甘情愿接受并为之全力以赴呢？

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