招商银行的企业文化是什么

　　招商银行（China Merchants Bank）1987年成立于深圳蛇口，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。以下是小编收集整理的关于招商银行的企业文化是什么内容，仅供参考！

招商银行的企业文化是什么

　　招商银行的企业文化

　　企业文化作为企业根据自身特点形成的包含价值观念、行为准则的意识形态，发挥着调节企业内部人际关系、创造和谐气氛、辅助企业科学决策等方面的重要功能。营造企业文化要有自身特点的价值体系，进而把握好计划、组织、实施、协调、控制五方面的管理因素，重视企业成员不同层次上的需求，才能实现让员工认同企业、关心企业，与企业的利益保持高度一致的目标。招商银行的发展就证明了这一点。

　　招商银行用20余年的时间，从蛇口走向深圳、走向全国，由一家只有1亿元资本金、1个网点和36名员工的区域性小银行，发展成为总资产近万亿元、机构网点500余家、员工2万余名并成功在境内外上市的全国性商业银行，在招商银行艰苦创业历程中，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。

　　一、创新体制，完善公司内部治理结构

　　创新是一个民族进步的灵魂，也是商业银行增强核心竞争力的关键因素。招商银行顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战;保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地进行改进工作。体制创新、技术创新和文化创新是招商银行经营与发展的关键推动力。

　　二、因势而变，塑造战略领先优势

　　招行根据政治、经济、社会、技术等内外环境的变化和要求改变自己，适应市场。招行积极适应快速变化的经营环境，力求变得早一点、快一点、好一点，在日趋激烈的市场竞争中赢得自身的生存发展空间。20世纪90年代中期以来，招行在国内股份制银行中率先大力发展储蓄业务，把握了零售银行业务的市场先机;大力发展信用卡业务，成功取得了国内市场的领跑地位;在国内同业中率先提出并实施经营战略调整，加快发展零售业务和中间业务，实现了利润的大幅增长。

　　三、强化科技领先优势

　　早在20世纪90年代初，招行就把科技兴行作为银行发展的一项重要战略措施，通过多年的努力，初步建立了自身优势。在国内同业中率先构建了全行统一的电子化平台，立足于市场和客户需求，率先开发了一系列高技术含量的金融产品。1995年率先推出第一个基于客户管理的借记卡――一卡通，目前发卡量接近4000万余张，卡均存款余额领先于同业;1999年首家全面启动网上银行――一网通，技术性能和柜面替代率一直领先于同业;2002年以来，更是在国内推出了第一个面向高端客户服务品牌体系的金葵花理财、第一个面向公司客户全面服务品牌的点金公司金融、第一张符合国际标准的双币信用卡，都获得了广泛认可。

　　四、“因您而变”，提升优质服务水平

　　招商银行根据客户需要提供产品和服务，并永远贯彻始终。以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。要让客户满意，要以客户的需求为我们服务的标准，而不能以我们的标准来规范客户的需求;提高服务效率，改善服务质量，丰富服务内容，构造增值服务体系。真正以客户为中心，通过不断的创新满足客户不断变化的需求。从客户的需求出发，把握住市场的趋势，不但要适应市场的变化、满足客户的需求，还要引导时代潮流，发掘客户的潜在需求，始终坚持站在潮流的前端，引领理财文化、创造时尚生活，使产品和服务的创新始终走在市场和客户需求的前面。

　　近年来在客户群体不断扩大、网点压力不断增大的情况下，招行秉承“因您而变的”的经营理念下不断改进服务方式，率先建立客户满意度指标体系，不断完善电子服务网络，服务水平进一步提升。

　　五、稳健经营，强化风险管理和内部控制

　　重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资;规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。招商银行要以控制风险作为工作中的思想方法。

　　招行在国内银行中较早实现了资产负债比例管理，第一家引进ISO9000质量管理体系，加强基础管理和内部控制。近年来，招行从大力培育风险文化、完善制度基础、健全组织体系、引入经济资本配置机制、强化合规建设等方面入手，全面加强了信用风险、市场风险和操作风险管理。经过坚持不懈的努力，全行不但资产质量实现了根本好转，而且效益和规模也获得了同步增长，步入了协调发展的轨道。

　　六、加强“以人为本”的企业文化建设

　　招行在致力于制度建设的同时，高度重视以人为本的企业文化建设，倡导尊重、关爱、分享的人本理念，努力营造既严格有序，又宽松和谐的良好工作环境，通过建立一整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。

　　1、企业尊重员工的人格、尊严、个人需求;员工在充分发挥潜能的'同时忠诚于企业;员工之间彼此相互尊重。

　　2、各级管理者关注员工的生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。

　　3、每个员工都是招商银行大家庭中的成员，大家同心协力推动企业长足发展;企业与员工间、员工与员工间应公开和诚实地沟通，相互信任、相互支持，共同成长。

　　4、关心股东的利益首先关心员工的利益，关心员工的物质利益、精神生活、思想状况。让员工在物质利益公平按劳取酬，在精神上做主人，与企业共同成长。同时，抓住五个关键实点――生老病死婚，让员工感觉企业像家庭般温暖。

　　招行同时不断强化企业社会责任，积极参与扶贫、教育、环保等社会公益事业，品牌知名度、美誉度得到了进一步提升。以人为本的企业文化和品牌建设，为促进招行事业的发展提供了源源不断的强大精神动力。

　　20余年来，在面对日趋激烈的市场竞争、日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创造了令人瞩目的出色业绩。2004年，招商银行荣获“中国企业文化建设十佳单位”，这个荣誉从侧面显示了招行企业文化建设的突出成就。

　　招商银行的发展历程

　　2015年4月3日，招商局集团有限公司(以下简称“招商局集团”)旗下的招商银行股份有限公司(招商银行，600036.SH;03968.HK)和招商局地产控股股份有限公司(招商地产，000024)同时发布停牌通告。

　　2015年10月15日，招商银行在深圳推出了ATM“刷脸取款”业务，客户无需插入实体银行卡即可完成取款，每日限额取现3000元。

　　客户如需取款，首先在ATM屏幕首页点击选择“刷脸取款”功能，系统将自动抓拍现场照片，在后台与银行的可信照片源进行比对，验证通过后，客户输入手机号码进一步确认身份，接着输入取款金额、密码，最后拿取现金，整个过程无需插入实体银行卡片。

　　2017年2月，Brand Finance发布2017年度全球500强品牌榜单，招商银行排名第91。

　　招商银行简介

　　招商银行(China Merchants Bank)是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，简称招行，成于1987年4月8日，由香港招商局集团有限公司创办，是中国内地规模第六大的银行、香港中资金融股的八行五保之一。

　　招商银行总行设在深圳市福田区，2002年4月9日，招商银行A股在上海证券交易所挂牌上市。2006年9月8日，招商银行开始在香港公开招股，发行约22亿股H股，集资200亿港元，并在9月22日于港交所上市。资本净额超过2900亿、资产总额超过4.4万亿。在中国大陆110余个城市设有113家分行及943家支行，1家分行级专营机构(信用卡中心)，1家代表处，2330家自助银行，在香港拥有一家分行(香港分行)，在美国设有纽约分行和代表处，在新加坡设有新加坡分行，在伦敦和台北设有代表处。此外在中国大陆全资拥有招银金融租赁有限公司，招商基金管理有限公司，持有招商信诺人寿保险有限公司50%股权，在香港全资拥有永隆银行和招银国际金融有限公司。

　　招商银行发展目标是成为中国领先的零售银行。1995年7月推出银行卡一卡通，1999年9月启动中国首家网上银行一网通，成为众多企业和电子商务网站广泛使用网上支付工具，在一定程度上促进了中国电子商务的发展。 2015年4月2日，招商局集团有限公司筹划重大事项，为保证公平信息披露，维护投资者利益，避免造成公司股价异常波动，经公司申请，公司股票自2015年4月3日开市起停牌。 2016年8月，招商银行在"2016中国企业500强"中排名第39位。

　　招商银行的企业文化

　　（一）招银中期的三步走。

　　1、信息（网络化）。

　　能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。

　　2、资本市场化。

　　与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。

　　3、国际化。

　　国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。

　　4、管理国际化战略的工作重点：

　　首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。

　　（二）立命之本：一三五定律。

　　“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。

　　商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。但银行的风险具有隐蔽性、滞后性和长期性，银行利润的最大化通常要受到风险管理能力的约束，银行利润最大化不是账面利润的最大化，更不是短期利润的最大化，而是经过风险调整、质量过滤以后的利润最大化，所以，坚持效益最大化必须以质量为前提。当然，效益最大、质量最好，也要以规模为前提，三者需要动态性地协调。招商银行董事会对经营者的考核采用总资产利润率为指标，总行对分行长的考核指标中，效益、质量、规模三者协调发展是重要内容。

　　“三”：理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

　　金融市场是高风险市场，要以稳健的态度对待，做到市场热时不乱、冷时不怨，有效地防范风险。理性地对待市场：在波动起伏的经济形势和复杂严峻的市场环境中，需要招商银行经营者保持足够清醒，稳健经营，坚定审慎的发展理念。一方面，认真分析形势，加强风险管理，营造风险文化，注重资产质量；另一方面善于把握好发展的机遇，深入开拓市场，推进金融创新，实现商业银行更快、更好的发展。

　　理性地对待同业：体现在日常工作中，就是善于学习同业有益的经验，识别和摒弃那些不好的方面；就是遵循银行自身的发展规律来经营招商银行，而不从众，不盲从别人的做法。因此，要做到理性地对待同业，关键是能善于向竞争对手学习，同时保持求真务实的态度。理性地对待自己：一家银行如同一个人，有优势，也有劣势，需要理性地对待自己，不骄不躁，扬长避短。要有危机意识，不断追求卓越。

　　“五”：把握好五个方面的关系。

　　具体说来，就是在经营和发展过程中，要正确把握和处理好管理与发展、质量与速度、长远利益和短期利益、股东客户与员工利益、制度建设和文化建设之间的关系。管理水平从根本上决定发展速度，如果管理水平跟不上，发展速度再快也会进一步、退两步。制度是滞后的、有漏洞的和被动的，所以光靠制度控制不了风险，与制度相辅相成的企业文化能够让人在有可能出现风险的时候能够主动规避风险。把银行的风险与每个员工的利益联系在一起，培养员工自觉地防范风险。

　　1、发展与管理:发展是招商银行永恒的主题。对于招商银行来说，发展的本质并不在于数量规模的扩展，而在于高质量的增长，在于建立管理提升基础上的资产质量的提高和赢利能力的增强。有管理地发展才是有效的发展，可持续的发展；强化管理是为了更好地发展，更好地发展是必须要有严格的管理。

　　2、质量与速度：银行业是一个具有规模经济特质的行业，为了实现规模经济效应，需要有一定的发展速度。但是，如果速度发展过快，超过一定的“度”，则往往会伴随大量的经营风险。所以，招商银行在经营过程中一定要处理好质量与速度的关系，发展速度必须恰当，不能超越自身的风险管理能力，必须保证资产质量为基本前提。

　　3、短期利益与长期利益：两者是对立统一的关系。一定条件下的短期利益，是长期利益的基础，与长期利益是一致的。长期利益寓于短期利益之中，短期利益是长期利益的阶段性实现形式。能否处理好长期利益和短期利益的关系，是检验一个企业成熟与否的一个重要标准。在任何时候，任何条件下，招商银行的短期利益都必须服从、服务于长期利益，所有的努力都必须以长期利益的实现为出发点。

　　4、股东利益、客户利益和员工利益的关系：客户利益最大化是股东利益最大化的前提；员工利益最大化是客户利益最大化的动力。这三者是招商银行三个基本的利益群体，其中，时下股东利益最大化是银行的经营宗旨，客户利益最大化是股东利益最大化的利益，而要实现客户利益最大化，必须充分调动员工的积极性，实现员工利益最大化。摆正好股东、客户、员工三者的关系，使之形成良性互动的关系。

　　5、制度建设与文化建设的关系：制度和文化是决定社会进步、经济发展和企业成长的两个关键因素。其中，制度建设是银行发展的客观要求，文化建设是构建核心竞争力的根本保障。有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。招商银行在抓制度建设的同时，应进一步加强企业文化建设，特别是有针对性地营造风险文化和管理文化。

　　（三）招银风险文化。

　　银行因为承担风险而生存和繁荣，而承担风险正是银行最重要的经济职能，是银行存在的原因。

　　金融风险具有隐蔽性、滞后性和长期性的特点，商业银行只有控制和管理好了风险，才能形成利润。尤其是，银行的利润必须是经过风险调整后的利润，是覆盖了未来风险以后的利润，而不是一般财务意义上的账面利润或当期利润。所以银行利润要受到银行风险管理能力的约束，而银行风险管理能力的高低则集中体现为资产质量。

　　如何有效地控制风险，并实现风险控制与效益增进的协调均衡是招商银行常抓不懈的关键问题。逐步建立决策系统控制、执行系统控制和监督反馈控制在内的分层次内部管理控制系统，基本构建起了责权分明的管理体制框架和规范化、标准化的内控体系。

　　1、执行系统控制：

　　一级法人、多级经营、集中领导、分级管理。

　　2、风险控制体系：

　　一是通过分行资产负债管理委员会和贷款审查委员会，将各项风险控制指标分解下达给各级机构，严格控制大额贷款和多头融资，通过资产负债分析会和内部资金市场，适时进行监控和调节。

　　二是实行“审贷分离、分级审批、弹性授权”的信贷制度；坚持贷款“贷前调查、贷时审查、贷后检查”三查制度。

　　三是推广审贷官制度、贷款风险度管理、首笔贷款及洪审批制和项目预审制，不断完善各项贷款、进出口押汇、贸易融资、对外担保、票据承兑与贴现等办法。

　　四是建立不良资产管理、监测、催收、转化制度与工作关系。

　　五是建立对分支机构全面弹性授权和转授权体制，明确规定和定期调整个分支行与经营权限与决策程度。

　　3、处理好企业风险收益与员工收益的关系。

　　把企业的风险利益量化到每个人身上，要把“利益共享，风险共担”这样一个价值理念变成每个人的自觉行动。质量是商业银行的生命线。招商银行必须始终坚持“质量是发展的第一主题”的理念，在保证质量的前提下使各项业务保持适度的发展速度。

　　4、信贷原则。

　　（1）四“不”原则：

　　①政治新贵，靠背景靠机遇发展起来的不给贷款。

　　②靠资本市场，买空卖空玩起来不给贷款。

　　③拼命扩张，不是做强而是做大的不给贷款。

　　④军警宪特，不给贷款。

　　（2）三原则：

　　①原则上不短贷长用，坚持收回再贷。

　　②原则上循序渐进，坚持适度授信。

　　③原则上不铺底，坚持进退自如。

　　5、各地信贷管理特色：

　　跪着放贷，站着收息（济南分行）。

　　6、五看：“不看表面”“不看头衔”,“要看远”，“要看方向”,“看阶段”（北京分行）。

　　7、十大严禁“铁律”。

　　（1）四团队观

　　①领导班子：稳定、团结、敬业务实，积极进取，专家治行。

　　②干部队伍：懂业务、会管理、善配合、严律己。

　　（2）五人才观

　　①（品质+业绩）x学习=人才。

　　强化“以人为本”原则，不断深化人事激励机制改革，进一步加强领导班子和员工队伍建设，以充分调动人的积极性，最大限度地优化人力资源配置和发挥银行员工的潜能。在人力资源配置上，在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”，在结构上动态地调整和优化的策略，逐步培养、引进一批适合综合化经营要求、高素质的智力型金融服务人才。不拘一格，德才兼备，业绩论英雄的干部任用原则，以及多渠道发现人、培养人、造就人的人才培养观。做到:

　　②事业留人、待遇留人、感情留人。

　　③把最合适的人放在最合适的位置上。

　　8、三种人：选拔合适的人；提拔主动的人；培养成长的人。

　　（四）激励机制。

　　以薪酬分配制度为重点，通过干部选拔、任用的公平、透明和员工“职业生涯规划”、“安居乐业计划”使员工更多地关注自身素质的提高、潜能的发挥和价值的实现，重塑“六能”机制的生机与活力。

　　六能：在人事管理上实行全员合同聘用制，员工和银行之间实行双向选择，能进能出；干部职务能上能下，没有终身制度和铁交椅；收入能多能少，依工作绩效上下浮动。能者上，平者让，庸者下。

　　（五）学习观：

　　不断学习、不断创新、不断增强适应环境能力、永不墨守成规的学习型组织。

　　（六）工作观：

　　既有加油站，又有咖啡屋。

　　（七）沟通观：

　　建立无障碍沟通机制，纵向沟通，横向沟通，交叉沟通。