什么是企业文化

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　　职工必须定期完成老板交代的“举报”任务，完不成的则要受罚。这是重庆渝北区双龙柴油机厂的一条厂规。因为“任务”没完成，一位姓于的库管科长日前被“发配”到车间当工人。厂长钱志国称，这条厂规是仿效日本企业的先进经验，是在塑造一种严格的企业文化。

　　企业文化是企业物质文化、制度文化、精神文化的总称，是企业在长期经营实践中凝结而成的一种文化氛围、企业精神、经营理念，它是一个企业成长的最持久的决定因素。但是，先进的.企业文化，应该体现为企业全体员工共有的价值观念、道德规范和行为方式，而不应当成为企业老板个人行使独特主张与欲望的霸权。

　　一个企业的管理人员不打“小报告”就被降职；职工不打“小报告”就被扣工资，这样的规定，让职工既要出卖劳动力，还要出卖灵魂，日本即使有这样的厂规也不能借鉴。这不仅是企业没有人情味，也不仅是老板逼着员工当“小人”，还是企业老板不顾职工个人的主张和意志，变相克扣工人工资，肆意削减人员，剥夺和践踏职工依法享有报酬及当家做主的正当权益。它暴露了老板特权神圣化、私欲化倾向，是企业老板奴役职工的损人之招。

　　企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。钱厂长制定的这种无视国家法律和职工权益的企业文化，不但不能为企业的长远发展带来积极意义，反而因为不能凝聚、激励全体员工的工作热情和积极性、创造性，最终还将涣散人心，使企业败落。

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　　十多年来纵观中外企业文化的理论与实践，我们不难发现其理论和实践仍处于两张皮状态：有些教授的理论很好，但过于虚泛而不可执行；有些企业的实践不错，但支离破碎而难于推广。

　　企业文化是企业家和教授们常挂在嘴边的一句话，似乎企业文化成了各界一致的共识。然而只要人们稍加深究，大家的理解便会千差万别，于是乎企业文化成了虚而又虚的代名词。长期以来，企业文化就像空气一样无处不在地弥漫着，同时又谁都看不见、摸不着地虚无着。

　　企业文化为什么这样虚？这是因为：操作有方的企业家忙于日常经营管理，无暇进行理论升华，导致眼下的企业文化理论大都不是企业家总结出来的，而是西方教授们的智慧结晶。于是，在很多企业人士看来，企业文化只是一个看似非常有用而实际没用的概念。

　　那么企业文化究竟有没有用？让我们从大家十分熟悉的故事———西门豹治邺说起。

　　西门豹走马上任邺县县令后，深入实际调查发现老百姓贫穷的根本原因是“苦于河伯娶妇”，源于迷信落后的文化。于是破除迷信，取消了陋习，并兴修水利，灌溉农田，植树造林，采取了不少科学兴农治理农业的富民政策。从此，邺县富足起来，并一直富足了千余年。隋末兵乱，一把战火把邺县城给烧了，这些浸润着西门豹时期科学文化的邺县人四散逃离。唐朝建立后，又有外乡人迁居于此，由于没有被科学文化所武装，自此邺县就贫穷下来，一直到今天。

　　此事告诉我们：邺县在西门豹之前之所以贫穷是因为那里人秉持的是落后的文化，西门豹之后邺县兴旺千余年，是由于西门豹把邺县人用科学文化武装起来，科学文化代代相传，使邺县兴旺富足。而科学文化的失落，又使邺县再度贫穷。有好的.文化兴，无好的文化衰，任何组织均如此。人常言：好的环境能使坏人变好，坏的环境能使好人变坏。这里的环境指的就是文化。

　　正所谓：文化如风如水如海流。如风，风化百代；如水，水润九州；如海流，既泥沙俱下，又荡涤万秽。

　　所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为模式和氛围。

　　而不同的企业有不同的做事方法，这些方法概括起来分为内外两方面，内部可分为管理和领导两部分，其中管理部分有做事的流程、制度、监管、技术防范；领导部分是指育人和领导力；外部是指如何树立企业形象问题，企业形象的树立靠科学的CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别3部分。所以，企业文化操作应从流程、制度、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别9个层面进行。要构建健康良好的企业文化，这九个层面必不可少，而且不同的层面之间有互相促进作用。

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　　随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理当中的核心要素。企业文化与企业的生存、发展紧密相连，所以构建企业文化，也成为建立现代企业管理体制必不可少的关键因素。

　　一、企业文化的内涵与功能

　　1.企业文化的定义。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则(Schein，1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。

　　企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”“社会人”“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

　　2.企业文化的内涵和表现形式。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

　　首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

　　其次，企业文化是一种组织文化有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

　　再次，企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。

　　企业文化的表现形式多种多样，主要有：

　　①企业哲学;②企业精神;③企业目标;④企业道德;⑤企业风尚;⑥企业民主;⑦企业形象;⑧企业价值观;⑨企业素质;⑩企业行为规范。

　　3.企业文化的功能。

　　(1)凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

　　(2)导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观念与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

　　(3)激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

　　(4)约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

　　(5)辐射功能。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

　　二、企业文化在企业管理中的作用

　　1.优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响。在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的管理来说是非常重要的，因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的'一个重要方面。中国加入世贸组织后，使人才争夺日益国际化，然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。

　　如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中，企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划，为他们设计自己的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感，有一种自我实现的感觉。同时，优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式也是紧密相连的，只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式才是优秀的企业文化。

　　2.优秀的企业文化对企业战略的影响。经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的”。　　3.优秀的企业文化对企业营销的影响。随着营销组合内容的不断发展充实，人员(people)、公共关系(PR)都成为营销组合中的新内容。而公共关系的一个核心目标即是树立良好的组织形象。优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系，可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感，让雇员感到“自己拥有这个组织”，并通过与顾客的接触，让顾客知道他们的这种感情，从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象，更加信任依赖这个组织。这样消费者的任何细小的要求都会很快反馈回组织，使组织依据原始的信息反馈来改进自己的产品和服务，以此来成功满足顾客的需求。这样就会形成一个良性循环的发展模式。可见，优秀的企业文化对企业营销有着非常重要的作用。

　　三、优秀企业文化的建设

　　企业文化属于“亚文化”的范畴，企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在企业员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。可以从三个层面理解企业文化，外层是企业物质文化，包括企业的产品包装设计、环境空间等，以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等;中层是企业制度文化，包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等;内层是企业精神文化，包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向，以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等。三个层面中，物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。

　　首先，规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。其次规范企业制度文化层，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化的最深层，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。当然在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。因为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。当然，在我国经济体制和政治体制转型的新形势下，必须调整和建立新的企业文化以适应现代经济的要求。

　　①新经济条件下企业要注意学习氛围的培养。②新经济条件下企业文化中要注重树立良好的企业形象。③新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。④企业家的素质、决策力将越来越重要。

　　在新的知识经济时代到底如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。全球化和网络化的到来使得企业为了适应新形势不得不进行一系列的革新，如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。企业要通过学习最终提高企业的竞争力。彼得·圣吉在《第五项修炼》中这样描述一个学习型组织：在这个组织中，人们不断地开拓他们的创造能力……新颖的、扩展型的思维模式被培育起来……而且人们不断地学习如何在一起学习。在知识经济时代，企业竞争的核心是让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。

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　　企业文化是一个企业的灵魂，是企业共同信奉并付诸实施的价值理念，是共性与个性的统一体。在企业文化建设过程中，处理好普遍性与特殊性的关系非常重要。

　　企业文化之普遍性

　　企业文化体系一般由企业精神、企业理念（包括发展理念、经营理念、管理理念等）、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成，这是其普遍性之一。

　　企业文化可以向社会展现企业良好的形象，可以向员工展现企业的共同愿景，是广大员工共同的价值取向、思想方法和行为方式，可以成为广大员工共同创业、共谋发展的价值导向，这是其普遍性之二。

　　企业文化与企业发展密切相关。自上世纪90年代以来，企业文化在促进企业发展中的作用越来越得到显现，企业对文化体系的建设也越来越重视。实践也进一步证明，凡是发展速度快、发展质量好的企业，都已建立起具有自身特点的企业文化。这是其普遍性之三。

　　企业文化与企业核心竞争力密切相关。优秀的企业文化可以凝聚优秀的人才，优秀的企业文化可以统一大家的奋斗目标，也可以激发大家的工作热情，甚至形成为实现奋斗目标而几近狂热的追求。因此，谁拥有优秀的企业文化，谁就能拥有优秀的人才，谁就能掌握市场竞争的主动权，就会大大提升企业的核心竞争力。这是其普遍性之四。

　　企业文化之特殊性

　　企业文化建设要研究企业文化的普遍性，更要研究企业文化的特殊性。因为企业文化没有现成的内容可以套用，适用于别的企业的企业文化不一定适合我们，别的企业的企业精神、管理理念和员工行为规范，不能照抄照搬。这些都与一个企业的' 历史背景、成长过程和发展过程以及团队构成直接相关，只有把企业文化的特殊性研究透了，才能够建立起真正适用于企业发展的文化体系。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章、形式而已。

　　如昊华系统的企业文化就各有特点。昊华人实施“超常规”发展战略，昊华的宣化人具有“把看起来办不成的事办成”的气概和“今日事今日毕、埋头苦干”的干劲；昊华的辛集人以“日日求进，月月求新”的企业精神，在昊华的发展道路上闯过了一道道难关，化解了一次次危机；此外还有科研院所和广大科技工作者那种“严谨、追求、勿争”的工作作风和创新精神，都处处体现了企业文化特殊性的魅力所在。

　　辩证处理企业文化的普遍性与特殊性的关系。

　　首先要承认企业文化的特殊性。有的人误认为特殊性就是分歧，这是错误的，特殊性不是分歧，是差异、是区别、是个性。企业文化的特殊性，体现了企业的特色，是一个企业历史、现状，包括未来的集中反映，因此企业文化必须具有特殊性。试想：如果所有企业的企业文化都是千篇一律，企业精神都是一样的，员工行为规范是统一的，那样的企业文化怎么能够符合一个企业的实际？怎么能够真实地反映一个企业的发展历程？又怎么能够凝聚职工和激励职工的工作热情？由此可见，只有企业文化具备了特殊性，真实地反映了一个企业的过去和未来，才能够成为大家的共识、价值导向和行为取向。

　　其次要突出企业文化的特殊性。企业文化的特殊性突出得越好，企业文化与企业的自身实际结合得就越紧密，企业文化得到广大职工认可的程度就会越高，企业文化在促进企业发展上所起的作用就会越大。任何一个企业的企业文化再好，内容提炼得再精辟，警句听起来再顺口，只能是那个企业特殊性的反映和写照。如果机械的照搬照套，只能是失败，甚至会产生笑料。所以在企业文化建设过程中一定要注意突出本企业自身的特点，突出本企业的特殊性，只有这样我们的企业文化才会为提升企业的核心竞争力发挥应有的作用。转贴于。com

　　普遍性与特殊性是紧密相连的，离开了特殊性，普遍性也就失去了赖以存在的前提。每一个企业在建立企业文化的过程中，所面临的特殊性是不同的，一定要认真研究，既充分体现特殊性，又充分彰显普遍性。

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　　研究企业文化的意义

　　优秀的企业文化不仅能加强员工的责任感和自豪感，更能让员工从根本上改变自己的生活认识和生活方式，让人与人间相互接触，相互对话，相互了解，打破人与人间的隔阂，让不同环境内的人都相互流动起来，相互交流，促进企业的和谐。

　　同时企业也要建立各层次领导与员工沟通制度和渠道，强化员工与领导的沟通效果，在当前很多企业的管理制度改革中，一部分员工由于自身的利益受到影响而有意见、有想法是很正常的，历史的经验告诉我们，没有哪一次改革是可以得到全体人员的支持和接受的。这就要求领导在改革创新管理机制的过程中要善于排解存在的主要矛盾和问题，而其中之一就是要加强与员工，特别是核心员工、问题员工的沟通与交流，企业应采取制度化的措施完善、明确企业领导与员工的沟通与交流渠道，让基层员工把自己的意见和想法说出来，好的意见和想法可以改进工作，完善创新管理机制；不好的或者说不成熟的意见和想法也应该让员工说出来，一来管理层可以有针对性地进行必要的解释、宣传工作，二来也可以让员工有舒缓心理压力的地方和渠道。

　　企业文化是一种信念的力量，道德的力量，心灵的力量。这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。同时，加强企业文化建设，也是提高企业核心竞争力的`内在要求。任何一个现代企业的维系和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，另一个是文化、精神、理念的纽带，就好比“硬件”和“软件”，两者互相支撑，缺一不可。

　　“硬件”作用的充分发挥，需要“软件”的紧密配合，企业文化的“软件”建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据企业自身的特点、企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地，成为一个充满青春活力的长寿企业。

　　在现代企业中，“以人为本”的管理概念越来越深入地渗透在企业的管理机制和管理行为中，一个成功的企业必然有其成功的企业文化，有卓著远见的企业家都十分重视企业文化建设，在他们的意识框架中企业精神则是高度精神文化的精髓。企业文化作为一种意识形态、一种精神，它对员工行为的影响是潜移默化的，所以只有通过企业领导和广大员工相结合的方式，根据其相对应的独特风格建设具有鲜明特点的、深厚基础的企业文化；也只有始终坚持精神文明建设与职业道德教育，

　　敬业精神与文化素质的再升华有机地结合起来，从根本上铲除传统论和习惯论，实施用人不惟厚历重能力，不惟资历重业绩的新思维、新观念、新方法，才能真正意义上激发广大员工的职业自豪感、团队荣誉感和主人翁责任感。与此同时，还要着力倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系，员工与企业相互依存，相互促进，给员工以感情尊重，理智尊重，从而促使企业欲令企业价值，企业精神，企业道德，企业风尚深深植根在每个员工的心中，造就一种视之有形，闻之有声，触之有觉的文化形象氛围，以此增强企业的活力、动力和凝聚力。

　　我们还可以探索将抽象的企业文化理念具体落实到企业发展过程中的先进人物和典型事例。通过对先进事例的宣传，发挥榜样的作用，企业文化扎根于企业经营管理的土壤之中，才是鲜活的、生动的，才具有说服力和感召力。企业可以组织专业人士来整理、挖掘一批典型事例和先进人物，本着“让每块金子发光”的理念，加大对各类先进典型的发现、培养和宣传力度。逐步形成在每一个部门、每一个班组、每一个工种都有员工公认的先进领军人物，树立标杆和榜样，从而带动整个员工队伍综合素质的全面提高。以此来加大企业文化的感召力和渗透力。

　　当然，企业的管理者也必须对企业文化的发展和方向进行控制和监督，企业文化不同于社会上流行的文化，它是为企业服务的，目的是保证企业的正常发展和有序运营。企业文化的发展方向是由企业的发展所左右和控制的。必须利于企业的发展，企业文化的发展必须保证企业的利益和形象是往一种好的态势上发展，对于不利的方面要进行修正和指导，企业管理者必须保证在文化方面的主导权，利则用，有利则疏，把握住企业政治思想的方向性。

　　同时企业文化也应该避免走入盲目效仿和空泛化的误区，只有明确了企业文化建设的意义，走出企业文化建设认识上的误区，才能有助于企业建设不同特色的企业文化。

　　企业文化的定义和特征

　　(一)企业文化的定义

　　企业文化的一般定义是指企业在生产经营的长期实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相应的制度载体的总和。这一概括包括三层含义：企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务;企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴;企业文化又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业职工接受、传播和遵从。从直接意义上来说，企业文化主要包括企业共同价值观、企业精神、企业家精神、企业理念等。

　　(二)企业文化的特征

　　企业文化具有如下重要特征：

　　1、精神性

　　企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式，它属精神文明范畴。要在一定物质文明基础上产生，与一定物质文明水平相适应，同时也对物质文明水平的提高有强大的反作用。

　　2、集合性

　　企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。企业领导班子或少数骨干分子在企业文化形成上可能会起重要的甚至主导作用，但不能仅由企业领导班子或少数人来决定。

　　3、微观性

　　企业文化是一种微观文化，它要受一个国家、一个地区或一个民族宏观文化的影响，但必须有自己的个性和特色，不能用整个国家、地区或民族的宏观文化来代替企业文化。除此之外，企业与企业之间，也应有文化差异，不能千篇一律。

　　4、社会性

　　企业文化是企业共同价值观的反映，要受一个国家社会制度、法律制度以及意识形态的影响，具有社会属性。因此，一个企业的文化建设不能脱离国家社会制度、法律制度的要求和宏观文化的影响去搞“世外桃源”。

　　5、可塑性

　　企业文化不完全是自发产生的，需要在一定基础上进行挖掘、整理和概括，同时还需要在实践中不断充实和完善。企业文化也有一定的相对稳定性，它的产生和塑造，都要受一定客观基础和条件限制，不能也不可能一时一变或任意塑造。

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　　中国人饮食方面有个理念，叫做“以形补形”，也就是“吃什么补什么”。例如肾亏，就多吃腰子；骨质疏松，就多喝骨头汤；用脑过度，来碗脑花。这种习惯延续到管理上，表现为缺什么吆喝什么。那些整天吆喝要狼性的公司，要用榔头敲醒员工的公司，就是最缺狼性，睡得最沉的公司。

　　吆喝吆喝没什么，企业家发言有技巧。你所看到的内部信，本来就是写给外部人看的，你所听到的公开发言，本来就是说给内部人听的。每一句话背后，都有特定的语境，抽离出这些语境，钻进几个比喻里去争论，没多大意义，因为你根本不是发言者的目标受众。而且我很怀疑这种吆喝的价值，梳理一下近年来所有呼唤狼性公司的业绩，就会很遗憾发现狼性真是召唤不出来的。

　　狼性好不好？当然好啊，跟狼吃肉，跟着兔子吃草。你要选择跟一个老大，当然要跟着吃肉，而不是吃草。我所接触的上百个算是卓越的企业家或者创业者，没有一个是“温良恭俭让”五德俱全的。就算长得面如冠玉，说起话来彬彬有礼，手上戴串念珠，没事就去修禅打坐，一转身披甲上阵，也都是勇猛刚强，披荆斩棘的主儿，只会喊“弟兄跟我上”，绝不会说“弟兄们给我冲”。

　　但这是指管理者本身的狼性，而不是管理方式的狼性。作为老大，甚至部门老大，自己狼性越足越好，但在移动互联网时代，只有最懒惰的管理者，才会以狼性作为变革的抓手，才会以狼性为最有效的团队文化。

　　狼性管理有一个近亲，叫做军事化管理。中国公司，特别是传统公司对此异常迷恋，它有这样几个特点：领导者亲力亲为；总部集权；垂直管理；强化监督；强KPI考核；末位淘汰。

　　这些打法，在创业与扩张阶段的战略有效性已获得了验证。但是，对转型中的大公司并非一抓就灵的仙丹。特别是当传统公司要实现从内而外以客户为中心的转变时，过于刚性的文化会成为一种束缚。它不但会压抑内部创新，控制性也会渗透到外部，令用户有所感知。

　　例如，现在都在说华为手机的崛起有多牛，但大家是否还记得，曾经很长一段时间内，华为开机画面，是一句完全莫名其妙的话：华为，不仅是世界500强。还有格力手机，开机画面是董明珠的.照片。开机画面这么一个小细节，折射了公司的大文化：难道公司内部没有人觉得这些细节不妥？为什么没有人向老板提出来？管理狼性太强的公司，容易导致所有人都对KPI负责，而不是对用户负责。你可能说了：对KPI负责就是对用户负责，那纯属美好想象，因为前者在落地时很容易演变为对领导负责。

　　真正狼性十足的管理大师从不呼唤狼性，即使是马云，他的“小白兔理论”只是形象描述了一个管理上的常识，并没有杀气腾腾的要把公司变成屠宰场。

　　我个人认为，在移动时代，企业甚至要从管理上允许适度“失控”。没有“失控”，哪有微信这款产品，但你能说腾讯是没有狼性的公司？公司的一切问题，都是创始人的问题。如果自己退隐江湖玩了几年游戏，回来发现公司变成了兔子窝，然后觉得靠强KPI考核就能重整乾坤，这其实是最大的懒惰。只有从自身、产品、管理结构等方面做彻底反思，才有可能搞出个“第二春”。

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　　企业文化作为企业的价值观体系，其价值诉求是经济社会发展、时代要求的有机组成部分。

　　“绿色”企业文化，是企业长期生产经营、实践活动的科学总结，其核心是绿色价值观，即主张企业管理活动对于传统理念、传统意识、传统做法、习惯思维的全面颠覆，企业在战略、组织、人力、研发、创新、生产营销、投资决策、资源利用等各个环节形成一种有异于传统管理的“绿色效应”，从而有力、有效地增强企业的核心竞争力。

　　所谓企业管理的“绿色效应”即：以绿色战略拓宽企业的发展前景，科学制定战略规划，有效规避市场风险，协调利用政策、资源、人力技术及环境条件，确保企业长期发展后劲；

　　以绿色组织增强企业的执行力，有效整合企业职能部门和人力资源，强化企业组织行为习惯，优化企业管理网路体系，从而充分提升企业的管理效率、效能；

　　以绿色研发促进企业技术创新能力的提高，增强企业创新意识，激活企业各个领域的创新活力，从而提高企业适应市场、适应竞争、适应技术革新的能力；

　　以绿色生产改善企业生产环境、生产流程，降低生产消耗和生产污染，提高企业资源利用率；

　　以绿色营销促进企业营销管理水平的提升，通过绿色产品、绿色价格、绿色促销、绿色服务等举措，充分体现绿色营销理念，从而增强企业社会责任意识，引导整个社会绿色消费观念的成型；

　　以绿色投资为企业创造新的发展机遇，在资源利用、政策利用、市场技术利用等方面，以绿色投资为指引，可以使企业在项目选择、长远发展、持续生存等问题上创造更为有利的条件。

　　在当前竞争激烈的`市场环境条件下，企业是否能够持续生存和发展是每个企业家都关注的问题。而从广义和狭义两个方面认识和建设绿色企业文化，则可以帮助企业打造良性循环的生态商业圈，以确保自身的可持续发展。:

　　建设广义的绿色企业文化是建设和谐企业、构建和谐社会的基础，也是企业可持续发展的有力保证。而建设狭义的绿色企业文化，却是当今所有企业谋求生存的必然条件。

　　全面、协调、可持续的科学发展观决定了新时期企业文化建设的价值取向和思维观念，企业能否顺应社会发展要求和历史发展潮流，及时、有效地构建绿色企业文化，已经成为决定企业前途命运的新课题。我们不仅要从文化和价值观上来理解绿色企业文化，更要结合企业自身条件，合理、有效地落实绿色企业文化建设工作，通过传统的经济型管理与新兴的生态型管理的有机结合，在管理的对象、目标、任务、职能、责任、使命等各个领域体现市场经济规律和人文生态规律的双重要求，实现社会生存效益、企业经济效益和管理生态效益的“多赢”，进而由点及面，促进整个社会经济增长、经济管理方式的根本转变，为建设和谐社会尽心尽力！

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　　企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

　　职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。

　　企业文化是在一定的`条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

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　　（1）企业全员重视的原则

　　企业必须首先确立建设企业文化工作的优先地位，企业的方方面面、上上下下都要重视企业文化，把它作为关系到企业生存和发展的大事来抓，以发挥企业文化的导向功能，引起生产经营活动实现快速发展。

　　（2）坚持市场导向的原则

　　以市场为导向、坚持市场导向是企业文化建设目标确立的.前提，离开了市场导向，任何目标都毫无意义。

　　（3）全面和谐发展的原则

　　已发展为主题。每个企业都有明确、远大的目标，使员工的工作与企业目标紧密联系在一起。企业要具备卓越的精神，永不满足，以创造促发展，以发展求卓越。企业文化要把企业发展的总体方向和发展目标体现出来，融合到企业文化建设中去，强调企业的长远发展、可持续发展和出类拔萃。

　　（4）突出个性的原则

　　企业文化建设必须避免雷同，“千企一面”是企业文化建设的大忌。这就必须在企业价值观、企业精神、经营哲学等方面挖掘特色，体现个性，张扬自我，树立独特的企业文化形象。

　　（5）亲密合作的原则

　　要在组织与个人之间、管理者与职工之间、商机与下级之间建立起亲密的朋友式的关系，员工之间彼此信任，真诚相待，建立员工与企业归属感，满足员工的情感需要，形成一个融洽的整体环境。

　　（6）企业领导现行的原则

　　优秀的企业文化，是企业家德才水平、创新精神、事业心和责任感的集中展示。

　　（7）全员参与的原则

　　企业员工要参与管理，参与企业文化的建设。在具体实施过程中，既需要领导者积极倡导、身体力行，也需要企业员工的普遍认同和贯彻实施，并且取得积极效应。这既有利于企业文化的形成，也利于企业文化的落实。

　　（8）共同价值的原则

　　价值观是企业文化的核心，每一个企业都应该具有一个共同的价值观，企业员工都应该在共同的行动中信守共同的价值观。

什么是企业文化10

　　很多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。理性一点的就发出企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”的感慨。

　　如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们经常可以接触到这样的企业：有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，却无法产生精神层面在企业行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是通过某一局部的取巧来建设企业文化，忽略了企业文化无形的存在和作用。

　　不妨从企业文化建设的基本流程上反思一下：通由有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的`行为。可见，将一种意志统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、艰苦的努力的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。

　　另外，企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范当面领导域员工谈话时要用什么样的语气等等，诸如此类，远多过企业名文可以写下的，但企业恰恰会自己形成一种或优或劣的文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。

什么是企业文化11

　　当前，公司以市场为导向，制定和执行岗位职责、理顺各部门工作流程、建立管理制度和绩效考核、感悟传承企业文化和企业核心价值观、搭建员工发展平台、理顺员工薪酬分配机制。传承和发杨企业文化作为新的管理理论，受到了员工的广泛关注，同时，建立科学绩效考核体系，实施绩效管理，作为绩效考核也受到了全公司员工观注和重视。重新认识企业文化和企业核心价值观以及如何正确处理企业文化和企业核心价值观与绩效管理的关系，对公司的发展来讲具有非常现实的意义。

　　企业文化的实质就是企业的核心价值观，核心价值观就是企业的指导思想和企业员工认同的行为规范，行为规范的主要具体体现就是岗位职责、企业的各项规章制度、工作规则和流程，绩效管理（考核）是检验员工行为规范，检验员工在事前、事中、事后的手段之一。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化的核心也是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式，对于企业和员工的成长发展来讲，企业文化就是以文化为方法，以自觉管理为目的，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的促进作用。民航观点专家言论，尽在CANNEWS民航运输频道。

　　绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，把复杂的事情尽可能的做正确，绩效管理也是如此。绩效管理不仅关注结果，也应关注达成结果的过程，所以，对绩效的管理应该理解为，是对达成企业目标的.过程进行管理。审视自己是否符合公司和广大员工的规范要求，如果自我的工作细节和全部行为过程都达到了规定要求，那么就会作出好的成绩，这就是绩效管理的精髓。由此不难理解，企业要建立一套有效的绩效管理体系，需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门或绩效考核小组就能完成的，更不是简单地移植来一个"工具"，如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如：企业最高管理者及各级管理者自身行为规范的表帅作用、全面工作质量管理、职业技能管理、各岗位的动态管理、合理的激励和薪酬机制、配套的工作分析的建立等等，就很难达到提高绩效管理水平的目的。绩效管理不仅仅是一个企业人力资源的管理任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个企业目标计划的实现。民企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于各种能力的提和绩效管理的企业文化，将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。实施绩效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式，在企业运作中体现出来，并通过绩效制度、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进等诸多环节予以强化，是一项复杂、细致、耐心、严谨的系统工作。企业文化核心部分的价值观，将会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施，运行起一种无形的指导、影响作用。反过来说，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能；通过绩效管理有助于实现企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变。民航观点专家言论，尽在CANN总之，企业文化塑造与绩效管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地实施绩效管理，另一方面企业绩效管理体系的建立，需要企业文化和核心价值观这一"软环境"的支持，通过绩效管理的实施塑造言行一致的企业文化。企业要想实现企业和员工双赢，企业文化和绩效管理是缺一不可的。

什么是企业文化12

　　1.做好精神文化建设，将企业特色的价值理念体现在经营管理中。

　　遵循优秀企业共同的价值观。人的价值高于物的价值,共同价值高于个人价值,社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值。

　　以道德为导向。企业在日常管理中，注重道德方面的引导，管理者在工作中遵从社会公德、职业道德，并做出表率，使员工共同遵循统一的价值观，遵守一致的行为规范。通过调动人的积极性，有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，通过对人品德的关注去有效地实现管理目标。

　　实行人性化管理。企业管理注重人性化管理的方法，管理者在决定充分引导员工的时候，要给予员工人的“尊严”（被重视、被关注、被在乎）和“发言权”，设法为员工发挥才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍，使员工在进行管理与自我管理的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。

　　把企业文化相关理念的内涵要意体现在管理制度上。根据企业文化理念体系的相关理念内涵，对现有的“约束制度”甚至“强制制度”进行软化，让员工在企业中切实感觉到管理制度的合理性以及“人情味”，使制度和规范的强制性转化为员工的自觉行为。

　　创建学习型组织。抓好员工理论学习，进行学习宣传教育、形势任务教育、职业道德教育，开展素质工程教育，推进文化阵地窗口建设，促进心理素质和道德素质的提高，以外在直观的'视觉效果反映企业的经济实力和精神面貌。

　　2.做好制度文化建设，实现员工的自我管理。

　　根据企业发展情况进行制度软化。软化企业管理制度的前提是企业已运作了一段时间、管理制度已经比较完备，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日后的工作难以开展。所以，在企业文化尚未初步确立、员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。

　　对制度的软化要逐步进行、适可而止。企业管理制度的软化并不是说，今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化得过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化得恰到好处，才能使制度真正有效地为企业服务。

　　制度软化以科学管理为大前提。制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论有一定的弊端，忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍需严格遵循。如果抛开科学管理谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是可想而知的。

　　全员参与制度的制定。让员工参与到企业管理工作中来。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方面是员工希望得到的，是企业对员工自身价值的肯定，是保证制度的科学性、得以顺畅执行并发挥实效的必备条件。由于员工参与了制度的制定，在制度的执行上可能成了员工的自觉行为，实现员工的自我管理。

　　及时修改不合理的制度。企业是在发展的，是不断变化着的，制度也应该是动态的。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之与企业的运行相适应。任何员工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。

　　发挥沟通机制在企业中的作用。从战略角度上讲，沟通是公司发展战略最重要的部分之一，企业要十分重视沟通的作用，做好沟通渠道的建设，确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递；企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。

　　3.做好物质文化建设，塑造良好的企业形象。

　　确立和完善企业识别系统。做好企业的标识及应用、办公环境的布置（文化廊、文化栏、文化展板等）、员工的着装要求等工作，其中VI设计和规范是重点，它包含了产品外观的设计、生产和生活环境的规范、建筑标牌的设计、企业标识的设计和应用规范等内容。

　　组织和举办丰富多彩的文化活动。完善企业宣传设施、内部刊物、文化传播网络等，开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，如体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，如利用庆典、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命；做好各项文化媒介传播工作，丰富视觉体系内涵，强化视觉效应。

　　值得引起注意的是，实施文化管理并不是完全抛弃经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然可以支撑文化管理，文化如同软件，制度如同硬件，经验如同技能，三者是互补的，相互联系的。

　　总之，通过企业文化建设，逐渐实现文化管理的目标：减少员工触犯制度的几率，让员工遵守制度变为一种自觉行为，奖惩制度对员工将“形同虚设”，其刚性的杀伤力也变得越来越弱；日常工作中，员工自我领导成为企业的管理风气，使企业管理变为“小管理”；层级结构不再具有权威性，各个层级只有分工不同，在不同场合排序不同，所发挥作用大小不同，没有人格高低、尊贵和低下之分；在日常工作中，提倡“大服务”意识，大家同心同德、团队协作，并成为一种习惯；企业的整体形象规范严正，企业的知名度和美誉度不断扩大，企业的公信力得以提升。

什么是企业文化13

　　1、用努力换得机会的业务员

　　孙总加入**，任北京分公司超市经理兼市场专员。那个阶段，孙总回忆：“主动找上门的广告公司业务员真可谓络绎不绝，堪比现在的保险从业人员。‘反感’，我相信是每个人面对‘被推销’时的第一反应，所以，对于接踵而至的业务推销员，我当时是比较排斥的”。然而，故事发生了反转，有这样一个“业务员”，非但没有让孙总反感，反而让孙总选择了与他合作。他究竟做了些什么？让我们细细道来。

　　想要获得机会，先展示自己给对方

　　故事中的业务员，他平均每周来公司拜访2~3次，不到2周时间，公司没有人不认识他。很快的，他也就成为了**的 “熟人”。熟到什么程度呢？比如，他会在发现桶装水没水后，很自然的为大家替换新水；比如，他会主动充当“顺风快递”，帮大家传递一些市内文件，因当时公司地处较偏远，交通不便，而他正好阶段性游走于北京城区随处拜访；再比如，公司每个人都已习惯见到他时，亲切的问候一句：“小D，今天过来啦”。

　　努力与机会同等重要

　　一次会议上，关于9月公司即将组织的一场重要的新闻发布会，会议中，当讨论到要找哪家广告媒体协助执行时，大家竟异口同声的说提到：“找小D！”。就这样，公司和小D的第一次合作达成了，那次的活动非常成功，小D也如愿完成了他的这一单。

　　这个故事，是想告诉大家，机会总是留给有准备的人，这个“准备”正是你所做的一切努力，努力与机会同等重要！

　　2、做好服务是品牌价值的最好体现

　　曾经在购买某品牌热水器时，销售出身的孙总自然对市场“套路”了然于胸，所以在购买时，便向销售员确认好了所有后续安装细节。一周后，安装工如期上门，故事便由此拉开了序幕。

　　“机械化”的背后是一个品牌对细节的重视

　　“向客户展示胸牌ID，让客户检查外观、机器零部件等这些步骤，在大部分人来看就是‘形式化’作业，所以，当安装工进我家后做这些时，我不以为然。” 孙总继续说到：“我甚至认为这个安装工做事太机械化。然而，当明确安装地点、开始安装后的一系列互动，让我对这个安装工有了不一样的认识。”

　　整个安装过程中，孙总和安装工的对话是这样的：

　　孙总：“我不要收据，你可否打个折”

　　安装工：“不行，公司有规定这个价格是标准价格，同时我也必须提供收据给您”

　　孙总：“我吃完午饭回来给你带份盒饭吧”

　　安装工：“不行，公司有规定不能接受客户的午餐”

　　孙总：“安装完你不用清理了，我会请保洁”

　　安装工：“不行，公司有规定我必须把卫生清理干净”

　　孙总：“你核算的这些费用有标准吗？”

　　安装工：“有，公司有规定明确的费用标准，请看这份盖有公司印章的.最新费用表。”

　　安装工：“如果您的房子短期不住，那么按照公司的安装流程，我将为您的热水器进行保护包装，注意事项请您参照我们的产品说明书。”

　　安装工：“根据公司的政策，将送您一份精美礼品，感谢您选择我们品牌。”

　　谈到这里，孙总分享到：“ 在那当下，核算的附加安装费用对我来说已经不重要了，我看到的是这个安装工提供给我的标准化服务，是这个品牌带给我的品牌保障及惊喜”。

　　做好服务是品牌价值的最好体现

　　分享这个故事，是想告诉大家：价值大于价格，服务大于销售，精细大于承诺。 “客户导向”的企业文化，体现在销售过程中，应是给予客户更多展示细节的服务保障与惊喜，而不是承诺。

　　3、心态第一，世上便无难事

　　那年北京分公司接到了一个橱柜类别墅项目，为了拿下这个项目可谓历经重重困难：

　　1. 无法保证样板间如期完工：客户要求的完工期紧、我们的生产明确无法满足。

　　2. 面对具有竞争力的对手：客户同时在与另一个橱柜知名品牌商接洽，我们需要战胜竞争对手成为唯一。

　　在一般人看来，困难中的第1条就足以对这个项目的可实现性判 “死刑”。但，孙总没有放弃，孙总谈到：“当时我给自己的定目标就是，此项目我们**志在必得！”。

　　随后，孙总携团队开启了他们的 “闯关”之路 —— 探讨 “如期交工” 的措施并跟踪执行；拜访客户，让客户了解我们的品牌竞争力，并对品牌/产品建立信任。最终，通过多渠道、多次的沟通拜访，孙总和团队成功拿下了此项目，并让产品保质保量如期的呈现在客户面前，得到了客户的赞誉。

　　将大家眼中的不可能变为可能，孙总总结到：“ 正是这样一段经历，让我更深刻的体会到事在人为，心态大于能力，希望与大家共勉”。

什么是企业文化14

　　企业是人造的，企业文化也是人为的。在企业没有注册、没有开始运行之前，已经有人在设想企业的产品、流程和销售市场，已经有人在设计企业的章程、规矩、办法，已经有人在考虑招收什么样的人进企业工作。这些人是谁?是投资办企业的人，是对这个企业负总责的人。如果是企业家办企业，就是企业家去考虑这些问题;如果是政府办企业，就是政府官员去考虑这些问题。企业要按照这些人的想法去办。没意图、没想法、没规则，企业就办不起来。这些意图、想法、规则等就是企业最初的文化设计。企业开始运行时，就会按照实际情况，调整原先的意图、想法、规则，不断地循环往复，合理的部分保留下来，不合理的部分剔除出去，被企业接纳的、影响企业运行的理念、规则就形成了企业的推动力量或牵引力量。企业中人的族群的循环往复的行为造就了企业文化。

　　企业文化的核心在哪里?在一般人看来，企业管理比较容易理解，而企业文化难以捉摸。因为文化比较抽象，说起来似乎有道理，但做起来又难以把握，所以，总有人对文化敬而远之。尤其对企业文化，人们总会不由自主地将其认识为唱歌跳舞、读书看报、思想工作、品牌宣传、形象设计等。其实，这些方面是企业文化或文化活动的'组成部分，但并不是企业文化的全部或企业文化的核心。企业文化的核心在于企业成长的动力机制，也就是说企业文化要解决的问题是企业成长的动力系统问题。

　　凡有企业，就有文化。从世界性的手工制造工场开始，那时的企业就有自己的宗旨、训诫、商号、交易规则、习惯和传统等。只是到了20世纪80 年代中期，人们才将上述的各个方面归结为企业的“文化”。我认为，“企业文化”是现时代对企业生存理念和生存机制的新的概括，但并非从30年前起才有企业的生存理念和生存机制。北京同仁堂创建于1669年，清朝康熙八年，到20xx年，已有347年的历史。在1702年，康熙四十年时，同仁堂提出“遵肘后，辨地产，炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的训诫，并为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。这就是300多年前的企业的生存理念和生存机制的一部分。就世界范围，也不能说“企业文化”是从20世纪80年代才有的，只是称谓不同，当时叫“训诫”，现在叫“文化”，有的叫“印记”，基本上归于一个意思。现在，只是对同一个意思使用了不同的表达方式。

什么是企业文化15

　　企业文化是什么，在现在可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。

　　但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是老板为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。

　　悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！

　　那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？

　　我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的`企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。

　　从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。

　　但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着“定性”，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。

　　但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。

　　人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。

　　企业文化到底是什么，我理解的企业文化就是一个企业的精神。企业的厂房、设备等可以说是企业的躯体，而企业文化就是精神。

　　人不能没有精神，否则就是行尸走肉；企业又何尝不是呢？

　　管理制度从表面上看它只是企业管理的工具，但实际上它也是企业文化的一部分，这就是企业文化的多元性所决定的，企业文化决不只是一两名口号、一两条标语这么简单的东西。

　　管理制度它所代表的也是企业的管理者对管理企业的一些目的、一些想法，每个企业的管理制度是不可能相同或相似的，就是因为他们内在的精神不同，这个精神就是企业文化。

　　所以企业的管理，决不能将企业文化与管理制度割裂开来，

　　更不能将二者视而不见。企业如人不能没有一点精神！

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