破译企业文化发展的密码

　　正如产品都有生命周期一样，国家治理、社会发展、企业管理也有不同的阶段及周期。通常会从“无知而为”的管理，到“哲学理念/制度化”竞争，到“数学/量化”管理，最终到达“无为而治”的和谐阶段，并不断循环。因此，构建和谐组织或社会无疑是国家治理和企业管理应当追求的目标。

　　和谐组织的基础是先进的企业文化。然而，在我们建设企业文化的过程中都遇到了无所适从的困惑，品尝过欲速则不达的涩果。但无论如何，我们不能物化企业文化的作用及功能，也没有必要将它神秘化，对它顶礼膜拜。那么企业文化的密码或基因到底是什么呢？

　　从企业治理看企业文化

　　企业治理的四个阶段与组织协调的三种方式

　　经常有人问到“中国企业管理和外资企业管理的差距到底在哪里呢？”笔者认为主要的差距在于所处的管理阶段不同，正如前文所说的企业治理的四个阶段，一些企业尚处于无知而为阶段，很多企业，尤其是中国企业，处于哲学或者制度化进程阶段；而现代企业管理已经进入到量化管理的阶段。所处的阶段不同，面临的挑战不同，体现出的管理水平便不在一个层面上。

　　企业文化是企业治理的手段之一。就组织行为而言，企业文化的基本作用有两个，其一是使组织能适应外部变化，以便适者生存；其二是对内的协调，使成员及组织的目标期望趋于一致。内部的协调和管理方式主要有三种：一是用习俗来约束；二是用权威、制度、法律来规范；三是用共识来调整（“共识”即“和不同”而谓之“大同”）。从无知而为，上升到哲学理念/制度化管理，是一种从无知到习俗的过渡；从哲学理念/制度化上升到量化管理，是由依靠个人权威、制度、法律来规范，上升到依靠系统化、量化管理的过程；最后的无为而治，是用企业文化来治理企业，既达到“共识”的过程。达成“共识”的途径包括个体和社会两个层面：通过市场经济给予个人更多的选择；通过民主政治使得社会提供并包容更多的选择。

　　人们经常把哲学理念阶段和所谓的企业文化阶段相混，如果没有经历过量化管理，便一味地谈企业文化管理是非常薄弱的，欲速则不达。

　　企业管理的最大难题之一恐怕是个人的追求和企业的要求有些时候是不协调的。人力资源管理实际上是通过不同的方式，协调个人和企业预期的行为。解决不协调的方法无外乎两种：一种是用组织机构（强行）控制，另外一种是用企业文化来引导。前者速效，后者长效。

　　为什么需要企业文化

　　到底什么是企业文化？学术上从开始探讨企业文化（始于《日本企业管理艺术》1981年 2月）至今，不过30年，因此所有关于企业文化的定义都是非常新的。其中一种学术上的定义是： “所谓的企业文化，是一群人在解决适应环境和内部团结问题时习得的一系列假设，这些假设在实践中被认为是解决问题的正确感知、思考和规范”。有人用“睡莲模型”来表述文化的不同组成，即分为三个层次：第一是花朵部分，是企业的组织架构、制度和程序；第二是枝叶部分，是公开的企业价值观、使命、行为规范等；第三是最根本的污泥之下的根，这种根就是企业文化中的'潜规则——基本假设，它不能一眼看到，必须钻到水里扒开淤泥才能看见。

　　因此，企业文化是和企业的基本假设以及明确的企业规则相辅相成的，企业文化的很多问题都可以在假设或规则上找到失败或成功的原因或结果。

　　为什么需要企业文化？企业为了使组织的努力目标和个人诉求目标相一致，可能会采取两种选择：一种就是集权式的高效管理，另一种是民主式的放权管理。这两种不同的方式，都面临着不同的挑战。对于集权管理，所有的决定都是由中央或者最上层统一制订的，最大的挑战就是上层人员要“全知全能”，所有信息都要完全掌握，这实际上是不可能的。而放权管理，是需要不同层面经理人做出判断或做出迅速反应，它的挑战是每一层的决策者和企业最上层必须要“同心同德”。我们经常看到一些家族企业的管理是选择了“同心同德”的方式，于是，“人力资源由小舅子管，财务经理是自己的小姨子”的人事安排也便不足为奇了。这在企业初级阶段或规模较小时，不失为上策；但是夫妻之间尚会同床异梦，所以上下绝对的同心同德也是不可能做到的。因此，在“全知全能”和“同心同德”的两难之间出现折衷的“科层制”管理，即画出一个框框，使得它有集权性质，在框框内部又给框内所有人以施展的空间，也就是所谓的放权。相对而言，科层制是两个极端式管理之间的一个次优产品。企业文化则是科层制管理环境中企业用来实现每一个企业成员和企业自身“同心同德”的一种努力。

　　走出对企业文化的误解

　　从现实来看，人们在进行企业文化建设的过程中，往往对企业文化存在如下误解：

　　把老板的哲学等同于企业文化

　　很多中国企业把哲学制度等同于企业文化，尤其是很多知名企业里镶金的大字往往都是老板带有哲学性的语录，这些话实际上是他从无知到经过历练以后的切身体会。这些哲学理念或感慨一般没有被验证是否具有先进性，同时也往往没有一个好的制度来支撑，通常是老板换了，理念和语录也会变化，没有持续性；最重要的是缺乏对企业基本假设的理解，实际上也不具有规范性。所以这样的企业就经常会出现初级的企业老板文化，然后被演绎成“太监文化”或者叫“蜘蛛文化”。老板说的那些深奥的话到底怎么解释，只有老板周围的几个重要人物才会知道，当你不知道这句话怎么解释的时候就会经常“触雷”，很多空降到民营企业的职业经理人便多是“触雷”而“亡”的。

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