松下企业文化的中国化

　　在中国，松下是高质量的代名词。与其他大多数国外公司一样，松下是在中国改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅20年的时间里，松下在中国就取得了巨大的成功。松下在经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的优势，除此之外，它的成功还有更秘密的法宝，那就是松下“中国化”的企业文化。

　　他山之玉

　　松下的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因《松下的秘密》一书而名扬全球。松下集团始终坚持以经营理念为核心、以事业部制为经营母体来培育自己的企业文化，这种企业文化可以概括为以下几个方面：

　　1.专注于某一方面

　　各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都努力使自己精通这一行，并通过自身的努力不断进步，以取得无可争议的成绩。

　　当松下电器还是一个中小企业时，松下幸之助就制定了“社内规定”：无论松下电器将来发展到什么规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己所能开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。

　　2.集思广益

　　松下的经营战略并不是由领导者来实施的，而是由全体员工来实施的，认识到这一点后，松下集团积极运用员工提案制度来促进经营战略的改革。正如松下劳工关系处处长阿苏津曾说的：“我们的员工随时随地，甚至在厕所里都在思索提案。”

　　3.顾客至上

　　“正因为顾客购买了我们所制造的产品或提供的服务，并由此得到了满足，我们的企业才能不断发展，因此我们不要忘了做让顾客满意的工作。”松下幸之如是说。在松下集团，对于公司的新员工，不管他们是大学生还是高中生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里实习3个月，以加深对“顾客至上”的'切身理解。

　　4.造就人才先于制造产品

　　松下集团并不只看重员工的学历，他们认为，提拔管理人员是为了发挥他们的特长，所以人事部门采取的是灵活透明的管理方法，这样选拔人才才能做到公正严明。

　　松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的法宝，但是松下集团也清醒地认识到，经营管理是有地域性限制的，要想成功地在海外经营，就必须对当地传统文化的特点进行研究，并对企业管理作出适当的调整，以符合当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断努力改进和完善海外企业的内部文化，所以松下在海外的经营业务非常成功。

　　入乡随俗

　　在遵循松下根本经营理念的同时，前社长山下俊彦于1984年提出了松下在海外开拓事业的基本思路：1.从事受所在国欢迎的事业；2.依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的做法；3.积极推进海外技术的转让；4.使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面具有国际竞争力；5.建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；6.努力培养当地员工。总而言之，松下的投资必须受所在国欢迎，更明确地说，就是“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营目标。

　　在中国，松下一直坚持制定切合中国实际的经营目标。松下集团希望通过积极培养当地管理人员来实现产品开发和设计的当地化，同时促进国际间的人才交流，从而使松下的经营理念和企业文化在中国得到认可。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为松下企业文化的“中国化”，并将能否彻底实现“中国化”看成是松下能否在中国取得成功的关键。

　　松下公司也将其颇具特色的松下企业文化带到了在华的合资企业中，并与中国的文化逐渐融合，而且在两种文化相互碰撞和摩擦的过程中，初步形成了具有中国特色的松下企业文化。

　　外资企业的管理蕴含着文化的交流、冲突与碰撞以及文化的摩擦、融合与再生，跨文化管理已成为外资企业经营与管理成功与否的重要因素。松下在华的成功就是一个很好的例子。松下从一开始进入中国时就清醒地认识到，要想在中国取得成功，就必须扎根于中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下企业文化与中国企业文化的融合和再发展，所以松下在投资的初期就确定了能够为中方员工所接受的企业目标，统一了认识。在经营管理过程中，松下的价值观、管理模式和企业精神也渐渐被中方员工所接受，并促使员工在工作中积极地推行它，这都对松下的发展起到了重要的推动作用。

　　松下在华的成功是一种交叉文化背景下的成功，它植根于中华文化的沃土之中，它的成功对我国企业来说有非常重要的启迪意义。

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