企业文化是战友还是敌人

　　假若变革来临……

　　正如我们亲眼目睹，新经济中整个企业环境的变化是急速又颠覆传统。

　　许多公司在面对变动和营运压力下，纷纷采取一些企业再造和转型策略，以强化其竞争力，常见做法如并购、全面e化、建立知识管理及学习型组织、经营全球化、从制造业转型为服务业以强化竞争差异性等。

　　然而，以上诸多策略转型能否成功，其实与企业文化息息相关。原因很简单，如果企业文化不能随着新策略作适当调整，新策略无法有效贯彻执行。以并购而言，文化无法相融往往是失败的主因;以e化而言，部门能否打破本位主义，建立顾客导向的标准化流程也是成败关键;再以企业全球化为例，经营团队能否以全球化思维适应别地经营环境，亦是不容忽视的成功条件。许多台商到大陆去，硬生生把台湾的管理方法及文化套用在大陆员工身上，其企业经营管理就很容易失败。

　　因此，在新经济剧变的环境中，不论企业从事何种变革活动，都必须正视企业文化重塑的课踵。如果企业在变革中不能做好文化调适，所有的策略转型也都是徒劳无功.

　　如何重塑企业文化?

　　企业文化塑造需长期努力，无法一蹦而成，一般而言至少需要三年的时间。企业文化的重塑一般可分四个步骤进行:首先要明确勾出期望的文化轮廓，其次是对现有组织文化进行调查，之后运用工具或方法重塑文化。企业文化重塑的最后一个也是最重要的步骤是不断追踪执行进度及状况。以下分别说明:

　　1.明确勾勒出期望的文化轮廓

　　由高阶主管们讨论并订出在执行公司新策略的前提下，公司所期望的企业核心价值观及行事信念。经过讨论所达成的共识，一定要转换成员工看得到、并能够以数字评估的量化指标.

　　2.对现有企业文化进行审查及了解

　　对企业文化的调查主要是要找出现存文化与理想文化的距离，并找出最大的障碍所在。可以下列形式进行:

　　3.运用工具或方法重塑文化

　　一般而言，组织文化重塑可从三方法着手:由上而下、旁敲侧击、或是由下而上。以下是运用各方法时可使用的工具和注意重点。

　　A、由上而下

　　(1)建立全体员工的危机意识。通过沟通让主管及员工了解改革的重要，并说服员工共同参与。

　　(2)建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重建的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指针之一.让员工清楚知道公司所期望的是什么。

　　(3)建立训练系统，以帮助员工学习新观念、工具与技能。在推展新文化时，有时会遇到员工因缺乏新技巧或工具以致无法配合，此时公司应适时提供必需的训练资源给员工，以协助员工更上一层配合公司转型。

　　(4)当主管或员工有人不愿配合时，公司要实时采取"宣示性动作"。也就是如果遇到明显不配合的员工，决策者要有"杀鸡做猴"的勇气，让员工知道公司改革的`决心.

　　(5)高级主管是否以身作则常常是成败的关键。在企业文化塑造中，主管本身的行为常是员工配合与否的重要依据。如果主管不能以身作则，员工便心存苟且的心理，以那些不以身作则的主管为挡箭牌，如此一来便无法预期员工能够配合公司作任何行为改变。

　　B、旁敲侧击

　　(1)通过跨部门作业流程再造，建立横向运作模式.打破部门间的本位主义，为顾客提供整合性的服务流程。

　　(2)与员工分享最强竞争对手的绩效表现。例如与主要竞争对手相比，让员工知道我们与他们在顾客满意度上分数差多少?从订货到送货的时间，我们比竞争对手多了几个作业天数?

　　(3)把顾客的声音带进公司。直接让员工听到顾客的反应。例如客户对我们的产品有何意见?他们的使用心得如何?他们希望我们如何改进?而不是单单靠老板的直觉说该如何改革，或靠高级主管自己检讨哪些方面应该改进。

　　C、由下而上

　　在组织文化塑造过程中，往往都是公司一味由上而下倡导，但基层员工感受不到变革的重要性及来龙去脉，也较难理解自己应如何调整以配合新方向。但现在已有一些公司，通过一些计划，直接邀请基层员工配合公司方向由下而上动起来。例如GE的Workout活动即是让员工在自己的工作环境内，找出可改善或简化的地方，通过跨部门的参与、讨论和分析，提出快速改善方案，并得到主管实时的响应，90天内执行完毕。

　　许多公司在重塑文化中只采行其中一种方式推行变革，其实这三种方法可以交替使用.

　　4.不断追踪执行进度及状况

　　当公司设定文化改造的计划和目标后(如顾客满意度)，企业应定期进行追踪。当高级主管发现目标与现况有差距时，应尽快找出其背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断的追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化并深植人心。

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