中国银行企业文化论文

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中国银行企业文化论文

　　中国银行企业文化论文篇1

　　一、诚实守信，以人为本

　　诚信是立身之本、发展之道。诚信是各级管理者的必备条件，是衡量员工道德、素质和人品的基本尺度。只有管理者的诚信，才会有员工对银行的忠诚度。管理者必须带头讲诚信。银行管理者要带头执行银行的规章制度、下发的文件等。每个员工都要针对诚信的要求，检查考量自己的言行，努力成为诚实守信的好员工。作为金融企业，要在激烈的市场竞争中立足，中行管理者必须充分发挥好“以人为本”的服务思想，进一步挖掘全体员工的内在潜力，形成凝聚力、创新力，进而产生强大的生命力与竞争力。“以人为本”的企业文化建设，必须立足抓实、抓好人本管理工作和队伍建设工作。一是要逐步培养一批能研究、会检查、善指导的高素质专业骨干队伍，使这支队伍在服务管理、服务实践和服务检查中发挥强有力的带动作用。二是要提高人员的自我学习能力，争取半数以上的骨干人员能通过自学和培训及时掌握新业务操作技能，在综合业务网络建设中起到“传、帮、带”的师资和骨干作用。三是要科学实施“人本管理”的相关策略，要坚持物质激励与精神激励的有机结合，提高思想认识，深挖职工潜力，要确立“按贡献大小分配、效率优先、兼顾公平”的激励制度，要积极推进企业文化建设，激发员工的向心力，切实推动企业文化建设的长足发展。

　　二、增强竞争力，提升绩效水平

　　股改后，中国银行逐步建立起职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人才开发管理体制和有效的激励约束机制，初步形成了与现代商业银行经营管理制度相适应的战略性人力资源管理体系。一是打破“终身制”，建立竞争性的聘用制度和人员能进能出的用人机制。二是打破“大锅饭”，以岗位价值为核心，建立起市场化的薪酬体系与有效的激励约束机制。三是改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，建立以价值创造为导向的绩效管理体系。在建设企业文化过程中，要进一步提高核心竞争力，提升绩效水平，需要做到：

　　（1）进一步明晰发展思路和发展战略，组织进行发展战略与竞争策略研究，坚持有所为有所不为；

　　（2）从经营管理体制、创新能力、服务标准、业务流程、网点转型、信息科技、风险管理、内部控制、人力资源、企业文化深入分析，分地区、分产品、分部门制定提高市场竞争力的具体方案和切实可行的措施；

　　（3）明确条线板块定位，准确划分总行条线部门和分行的责权利，正确处理好条块关系，以适应战略发展和提高竞争力的需要；

　　（4）制定更加科学合理的绩效考核指标体系，切实发挥绩效管理的导向作用，促进集团整体绩效的提升。

　　三、增强责任感和使命感

　　中国银行员工要真正把自己当作一名中行人看待，就象对自己家庭所应承担的责任一样来承担中行所赋予的责任。事实上，我们绝大部分人的命运与中国银行的命运也是紧紧相连，因此，在日常工作、生活中，无论思想言语、行动举止，首先要想到的是中国银行，处处维护中国银行的利益。中行管理者与员工要做到：首先要热爱自己所从事的本职工作，珍惜自己的工作岗位，全身心地投入到本职工作；其次要具有强烈的工作责任心，全心全力对待自己经办的每一项工作和每一笔业务；最后要具有不怕吃亏、乐于奉献、勇于牺牲的精神境界。责任感是一个很大很深的课题，除员工本身外，还需要多方齐抓共管。坚持以制度为保障，积极营造敢于负责、主动负责、能够负责的氛围。一要大力倡导依法办事，认真负责，按程序操作，积极为银行创造价值。二要进一步明确总行、省分行各部门的职责分工，明确不同层级人员的岗位职责，进一步加强全面的绩效管理。三要建立顺畅的沟通协调机制，提高办事效率。对于工作效率高，主动做好协调配合，服务得到基层满意的部门，要给予奖励；对于办事效率低，过分强调本部门利益，服务不到位，基层不满意的，要给予处罚。

　　四、整合创新产品为主要措施，提升整体创新能力

　　创新是中国银行核心价值观的重要组成部分，是实现可持续发展和增强竞争能力的动力与源泉，是建设企业文化的重要立足点。为此，需要做到：

　　（1）根据经营战略要求，从满足客户需求出发，制定产品创新中长期规划、各项发展目标和各阶段行动步骤，充分调动和合理利用各方面资源为产品创新服务。

　　（2）根据产品创新战略，整合创新产品资源，密切跟踪市场反映，促进创新产品尽快转化为生产力。

　　（3）根据客户需求和市场竞争需要，建立产品数据库，加快对产品创新与应用的快速反应，提高优势产品的市场占有率。

　　（4）建立健全鼓励产品创新制度，宽容创新挫折，保护创新积极性。

　　（5）完善客户经理与产品经理制，以及相应的权责利，强化专业地位，提升专业价值。

　　五、坚持科学发展，实现和谐共赢

　　中行要运用客户心理学，通过差别化管理，服务多样的客户群体。中行要想在业务上有深度发展，就必须树立“客户为根、效益为重”的现代企业科学发展理念，实现“服务”与“业务”的互促互补，使服务达到更高级阶段，强调为客户资金增值，使客户的资金变成客户资本，实现银行与客户的双赢。首先，各级管理者要学会做人的工作，要信任人、尊重人、培养人、成就人和关爱人，善于调动各方面的积极性，最大限度减少不和谐因素。其次，要坚持稳定。稳定也是绩效，各级管理者、特别是主要领导要充分认识到没有稳定的局面，中行改革发展各项工作很难顺利推进。最后，坚持与客户和谐共赢。各行部要研究如何转变服务模式，建立通畅的内部服务链，提高服务水平的具体措施。特别要研究如何以客户为中心，引导和满足客户多元化和个性化的需求，增强服务客户的整体能力，要以专业化、高品质的金融服务，为客户创造价值，实现与客户的和谐共赢。

　　六、结语

　　总之，将“追求卓越”作为中行的核心价值观，追求企业与员工的同生，创造企业与社会的共赢，把“诚信、绩效、责任、创新、和谐”渗透到企业文化建设过程中，并以此严格要求中行的各级管理者和员工。唯有如此，中行管理者与员工才能在本职工作岗位上体现“追求卓越”的核心价值观，才能更好地进行企业文化建设，进而促进中行健康稳定的发展。

　　中国银行企业文化论文篇2

　　【摘要】金融危机席卷了全球，给世界经济带来了巨大风险，但同时给中国银行业进行跨国并购，加快走向国际化的步伐提供了千载难逢的机遇。本文从中国银行业跨国并购的现状出发，分析金融危机给中国银行业带来的机遇和挑战，并提出相应的对策建议。

　　【关键词】银行跨国并购机遇挑战

　　一、我国银行业跨国并购的现状

　　中国银行业第一轮的跨国并购浪潮发生在1993年至2005年。这期间，中资银行平均每年进行一笔跨国并购交易，但是投资范围并不广，所有交易都在大中华区范围内(主要在香港)进行。第二波浪潮则开始于2006年，且仍在进行中。在第一次并购浪潮中，大部分交易价值都在2000万美元以下，仅有两笔交易超过了1亿美元。而第二次浪潮中，5笔交易中的每笔交易总额都至少达到了10亿美元。

　　近两年来，银行的市值高涨使我国银行拥有了更大的雄心和实现这些雄心所需的资金。过去两年中，中资银行大幅增加了跨国并购交易的规模和数量，进入了香港、印度尼西亚、新加坡、南非和美国等市场。中资银行正在扩大在全球的投资并购的领域，由近及远，并购的目标也遍布全球。

　　二、中资银行海外并购的机遇

　　1.国际金融市场准入门槛降低。金融风暴暴露了欧美金融机构的资金问题，引起了市场的恐慌，从而进一步加深了资金短缺问题。首先，受信用的丧失影响，西方各大金融机构股价纷纷深幅下跌，资产严重缩水，受到极大损失，迫切需要剥离一些垃圾资产并且需要大量流动资金来解决当前问题。其次，由于金融危机的影响，境外金融机构大都愿意出售自身资产以获取更多流动资金解决当前困难，而欧美监管当局为了解决金融危机给市场带来的影响也纷纷开始对金融机构实施国有化措施，这在一定程度上降低了外资进入本国金融市场的门槛。相对于境外金融机构，中国银行业增长势头良好。在过去几年中，数家中资银行通过上市步入了全球银行业巨头的行列。因此中资银行将会迎来千载难逢的并购机会。

　　2.中国银行业受金融危机冲击较小。首先，经过1998年以来的银行行业的改革，中国银行业发展良好，资产状况和流动性都很好，资本充足率和不良贷款率等主要指标都得到了很大改善。其次，由于中国金融市场发展的不够强大，而且开放力度的有限，反而使中国银行业躲过了这场灾难，在这次危机中的冲击比较小。而且中国银行业通过政府的注资和上市融资等方式，募集了大量资金，拥有大量闲置的的现金和外汇资产，而这正是当前境外金融机构所需要的。此时中国银行业竞争力自然得以提高，中资银行进行跨国并购具有了良好的条件。

　　3.对外投资成为中资银行规避汇率风险的一个选择。首先，人民币的升值或者升值预期会使中资银行产生汇率风险。中行、工行和建行三家银行都是以美元融资方式在香港上市，其战略投资者也都是以美元入股，而人民币升值，几百亿的美元资产面临相对于人民币不断贬值的局面，银行产生了相当数量的汇兑损失，这使中资银行要寻求用美元投资的途径，以减小损失，这就使其将目标投向受金融危机影响严重的欧美金融市场。其次，跨国并购欧美金融机构，用持续升值的人民币在海外经营会降低中资银行的经营成本，提高其经营效率。因此，跨国并购成为中国银行业解决人民币升值或者升值预期的一个聪明选择。

　　三、中国银行业跨国并购面临的挑战

　　1.并购前的风险判断和评估以及并购目标选择的挑战。金融危机使国外的许多银行收到重挫，价值被低估，这时对于中资银行直接介入当地市场进行跨国并购是难得的机遇。但是，并购并不是没有风险的，比如现在的一些境外金融机构，不知道风险到底有多高，风险是否彻底释放。因此，风险的判断和评估是中资银行跨国并购的重要前提，能否正确进行并购前的风险判断和评估，直接关系到并购能否成功。同时，在动荡的`金融环境下如何选择合适的并购对象，把握好并购的时机，也是一个非常大的挑战。

　　2.并购过程政策法律环境复杂的挑战。首先，政治风险是并购过程中最大最难以克服的困难，而政治风险政治抵制又是最具挑战性的，很多时候直接决定并购的成败，这是因为银行业的并购关系到本国的金融稳定有时甚至是国家稳定，对本国经济具有重大影响。因此许多国家都会对金融机构的跨国并购采取非常谨慎的态度，一般都会制定严格的审批程序，以此增加并购成本和难度，使国外金融机构望而却步。其次是法律风险。当前世界上许多国家都有自己的反托拉斯法及管理机构，如在美国并购就会受到证券交易法、反托拉斯法和州立公司法等法律的监管。这些法律通常会使并购过程旷日持久，使得需要花费高额的法律和行政费用，从而限制国外金融机构进入本国金融市场。

　　3.并购完成后中资银行整合以及经营管理能力的挑战。大量的并购案例的研究表明，并购成功的关键在于并购以后的全面整合和管理，也就是说，并购并不只是花钱买下国外金融机构，相反，比较起来看并购只是一个交易的过程，并不是很重要的环节，而重点恰恰是并购后的如何实现一加一大于二。大部分中资银行的海外经营经验都较为欠缺，尤其是管理水平、经营理念、人员素质等基本还停留在本土企业的层次，面临经营管理能力的挑战。同时跨国并购的交易以及整理管理都涉及经济、企业管理、金融、法律等各个方面都要求拥有高素质的专业人才，特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才。但是中资银行人才国际化程度仍然是比较低，国际化人才匮乏是制约今后中资银行海外拓展的重要因素。

　　四、中资银行面对挑战的应对措施

　　1.并购前，明确发展战略。首先，必须明确银行自身的发展战略，根据发展战略确定是否有投资或者并购的需要，如果有需要，就得跟自身不同的发展战略制定不同的方式进行投资，并且要量力而行，切忌盲目行动。其次，在目标市场的选择上，应该重点关注同我国经济交往密切的国家和地区，密切关注资源储存丰富，发展潜力较大的新兴市场，同时为了避免单一市场带来的风险，应该选择在全球不同区域合理的配置资产，同时要特别了解目标市场未来发展的持续性。最后，在目标银行的选取上，要选择切合自身发展战略和发展阶段的并购对象，充分考虑并购后的目标银行是否能够真正的给自身带来协同效应。

　　2.并购过程中，要吃透目标市场的政策法律规定，促成并购。首先，最终是否决定要并购目标银行，要取决于尽职调查的结果。在金融危机的大背景下，尽职调查的关键是要对有毒资产的甄别和定价。其次，对目标市场的政策法律规定的不了解会给并购过程带来很多麻烦，因此，熟悉目标市场的政策法律规定是必不可少的。除了尽职调查，要对并购目标银行所在地关于境外机构并购当地金融机构相关的要求和审批程序进行深入了解，以及对有关模糊方面进行确认，争取监管部门的支持。

　　3.并购后，要及时有效的进行全面的整合管理。首先，要拥有自己的整合管理团队，由整合管理经理负责，制定出明确的整合计划，计划应包括：一是联合度，即是中资银行同并购银行之间的核心业务的关联程度，二是协调性，即是并购双方银行的品牌、营销渠道、管理风格等方面的融合度，三是标准化，即是中资银行同被并购银行在经营范围、管理方式和企业文化方面的规范化程度，四是干涉度，即是中资银行对被并购银行的经营利润、现金流和协同效应方面的整合和干涉度。其次，在对被并购的银行进行管理时，要充分了解两者之间的文化和管理制度的差异，及时的调整各种资源，一是要注意被并购银行原来的人力资源的合理运用，妥善处理好和当地员工、劳工组织的关系，尽量避免不同的文化因素带来的摩擦，导致成本上升，三是整合当地的客户资源和销售渠道，竭力发挥被并购银行原有的优势。最后，要积极培养和利用国际化人才，这既包括培养本国国际化人才，也包括利用被并购银行所在地的本地人才。

　　参考文献：

　　[1]徐晟.开放经济下中国外资银行监管[J].中南财经政法大学学报，2006，158(5).

　　[2]王桂兰.国有商业银行如何提高竞争力[J].管理论坛，2006 (3).

　　[3]朱文辉，我国商业银行发展环境及问题研究[J].陕西综合经济，2006(1).

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