企业文化执行的简单原则

　　企业文化执行问题已经成为很多领导者的“心病”。一大批具有战略眼光与远大抱负的知识型领导开始带领企业.希望迅速提升企业竞争力.实现企业的快速、可持续成长。但是.企业历史沉淀的种种弊端使这些领导“举步维艰”.而且很多企业内部关系复杂.“牵一发而动全身”.更加大了解决问题的难度。很多企业领导希望通过企业文化理顺关系.扫除发展中的障碍.但是企业文化执行成为很多领导面临的难题。

　　成功的文化执行应当是“简单”的。在过去几年企业文化咨询的成功实践中.我们体会到.成功源于“简单”.来自于对最基本的成功原则的依靠。在对失败的企业文化咨询及实施进行分析时.我们也发现.把简单问题搞复杂.甚至“故弄玄虚”的方案没有成功的。

　　“信息”是成功文化执行的核心。我们在咨询过程中发现.很多企业领导感到“难”.关键在于他们就像“信息孤岛”.缺乏有效的信息组织及信息沟通。员工中. 真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想.并认真理解领导.有效贯彻领导思想的少而又少。在缺乏有效沟通的环境中.领导往往只能靠经验和直觉行事.犯错误的几率增加。由于缺乏真实信息反馈.小错误变成大错误的可能性增加。最后往往导致企业领导和员工都失去文化执行的信心。

　　在企业文化咨询实践中.我们遵循了一些简单实用的原则.这些原则帮助我们在每个企业文化及组织效能提升的咨询项目中.都能够帮助客户解决企业企业文化中面临的重要问题.获得客户的认可。这些原则可以归纳为以下方面：

　　1．咨询顾问需要具备的素质及工作思路：

　　企业文化执行涉及到企业的方方面面.风险高.影响范围广.稍有闪失可能就会造成严重挫折.甚至变成“满盘皆输”。这时.企业一定要选择好咨询顾问.以确保企业文化的成功执行。合格的咨询顾问应当是知识面广、头脑灵活、对文化执行有丰富知识和经验、“攻守兼备”型的咨询顾问。而咨询顾问应当着眼于完成以下具体任务：

　　A、搜集全面真实的信息：在这个过程中.信息搜集的视野必须要宽.不能为了文化而文化.这样才容易迅速发现企业内部的关系体系。同时咨询顾问要注意亲和力的培养.以自然聊天的方式进行访谈.能够迅速赢得员工的好感与信任.获得员工的真实想法。只有通过全面、真实的信息搜集.才能防止因为片面、虚假的信息导致判断错误；

　　B、分析研究：对信息进行尽心尽责研究.主要关注不同利益相关者的`矛盾之处.并积极探索矛盾中隐含的关键问题。而且我们的经验是.有效的解决方案往往在“打破沙锅问到底”的过程中就会开始“浮出水面”；

　　C、推演借鉴：对问题及解决思路进行推演.充分预估各个方案可能产生的结果。这时候要充分借鉴国内外企业的相关案例（目前国内有效案例少.因此国外企业案例的知识越丰富.推演反应速度也就越快）.这样才能够在短时间内形成完善的解决方案体系；

　　D、风险管理：由于开始涉及到企业内外的不同利益相关者.与利益相关者的互动变数多.因此文化执行的风险高.要求咨询顾问具备丰富的知识和文化执行经验.以达到预先防范风险.并在风险来临时迅速应变.有效处理风险的效果.保证文化执行的顺利实施；

　　E、关系整合：咨询顾问在很多时候需要肩负起促进组织内部沟通的角色.帮助领导进行关系输导及资源整合。同时还要注意保持咨询顾问的中立形象。因此.对于咨询顾问一定要把握有限介入的“度”.这就需要咨询顾问深入思考、丰富的经验与灵敏的判断。

　　2．对企业文化的意义进行广泛的组织沟通与传播：

　　我们在咨询项目中发现.几乎所有领导都遇到组织沟通与传播问题.而且全都存在“费力不讨好”的问题。其中.有一位领导对企业做了巨大的贡献.但是大部分员工都不知道。

　　在这种情况下.我们在设计文化执行方案时.首先要解决的就是企业领导的沟通传播问题。在一个咨询项目中.我们建议企业领导通过“每月一信”的方式.实现有效沟通传播.提升组织效能。沟通内容可以包括以下方面.并要达到相应的效果：

　　A、企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚知道企业领导在做什么.这样员工也就更容易配合企业领导的工作；

　　B、企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高.文化执行中面对的困难也就越容易解决；

　　C、企业及领导怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信.促进文化执行。更重要的是.有利于建立新的组织文化习惯.一旦文化习惯成为企业共识.整个组织效能将会有显著提升；

　　D、未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意、并且知道如何追随企业领导.共同实现组织发展目标。

　　3．及时获得员工的真实反馈：

　　及时获得反馈能够显著减少犯错及犯大错的机会.保证文化执行的成功率.显著提升组织效能。在获得反馈过程中.要了解员工认为什么是重要问题.应当如何做来解决这些问题。

　　在咨询中.我们曾经用过一个方法：跟一些有思想、敢说话的员工共同对问题进行分析与推演.并得出一些结论.汇报给企业领导。这些结论引起企业领导的高度警觉.很快对一些具体做法进行沟通及相应调整。

　　4．不要为了企业文化而企业文化：

　　不少企业将文化执行变成为“生命在于运动”的行为。这些企业文化因为缺少明确的目标指引.后来失去清晰方向.使员工感到迷惑.导致员工抵制文化执行。

　　考虑到这些问题.我们在咨询过程中注重强调简单、明确的核心目标。在一个咨询项目中.该企业领导拿出一个小册子.是他认为比较好的同行的企业文化手册.希望我们模仿。我跟他探讨.这个手册面面俱到.什么都说了等于什么都没说。而该企业企业文化的核心目标应当是员工收入的持续提升。因此.所有的理念、行为及文化执行执行措施都应当围绕“员工收入持续提升”进行.其它的都应当放在从属、次要地位上。

　　5．对文化执行过程进行有效规划：

　　企业文化执行的简单原则

　　很多企业对文化执行看得过于简单.我们也非常理解一些企业的急迫心情.希望问题解决能够“一蹴而就”。这些急迫心情带来的是对咨询的不切合实际的期望.我们无法满足。于是他们成为了一些喜欢过度承诺的咨询顾问的“猎物”。我们很可惜失去了这些项目.但是同时也相信这些客户很难获得他们希望的结果。

　　一个中型企业的完整文化执行循环往往需要两到三年时间。因此.需要分重点、分步骤对企业不同层级或者部门进行企业文化.持续提升组织效能。在一个咨询项目中.我们考虑到企业领导不愿意在最初即进行激烈企业文化.因此帮助他们建立跨部门的市场开拓流程体系.从核心人员的温和企业文化开始.逐步进行企业文化扩散.以渐进的方式达到目标效果。

　　6．建立文化执行的责任体系：

　　责任体系是文化执行可持续、连贯进行的组织保障。在一个项目中.我们建议企业的常务副总为企业文化执行委员会的执行主任.负责企业文化贯彻。核心领导层人员向她汇报.部门经理向领导层人员汇报.这个责任体系保证了文化执行以正规、系统的方式进行。

　　7．采取“自下而上”的工作系统：

　　在我们帮助企业设计的组织效能提升贯彻体系中.我们采取的不是自上而下的命令系统.而是自下而上的主动方式。我们对文化执行的目标进行了描述.对文化执行任务进行界定后.将决策权下放到下级员工。

　　下级员工向上级员工在期初汇报.个人或本部门在本期的企业文化目标及企业文化任务.并要求上级给予明确的支持。在期末进行总结.找出超额或者差距.总结经验.分析问题。

　　这种方式让员工看到企业文化对自己的好处.同时促使员工自己做自己的主人.显著调动了员工主动企业文化的积极性.以低成本的方式提升了组织效能。

　　8．培养耐心及容忍：

　　考虑到人性的软弱及文化执行的艰难.企业应当对员工具有相当的容忍度。我们发现.如果领导风格过于强硬.对员工的错误缺乏容忍时.员工普遍对企业文化持抵触情绪.企业文化执行很容易走入“死胡同”。如果从关心员工的角度出发.给员工一定的犯错误的空间.并多给以鼓励和支持.问题反而更容易解决。

　　9．强化市场导向：

　　我们在咨询时发现.来自客户的评价远远比来自上级的评价更有公信力（没有做过政策性垄断企业的企业文化及文化执行项目.因此不知道政策性垄断企业的情况）。因此.有效的企业文化执行应当是市场导向的。在市场导向目标下.员工会更认真听取负面意见.更积极地思考解决方法.并更愿意与其它部门合作共同服务客户。尤其是对于一些高知、高智、高能的员工.他们以讨好领导为耻.但是却以尽可能讨好客户为荣。

　　10．帮助领导进行自我保护：

　　企业文化到了执行阶段就开始面对方方面面冲突和压力。如果领导不能很好地保护自己.很容易由“先驱”变成“先烈”。因此.企业领导保护好自己.占据“近可攻、退可守”的有利位置.会使文化执行更持久地进行下去。

　　自我保护的有效手段是明确责任。我们在为一家改制企业做企业文化咨询时.发现企业状况很危险。同时大家都在指望着领导人的个人努力.而如果企业出了问题. 领导人将面临很大风险.包括人身风险。因此.我们建议领导人向员工明确自己的责任及能力.教育大家为自己负责。这样即使企业出了问题.员工也没有理由埋怨领导。

　　11．充分认识到企业文化执行过程中的困难.以积极的心态面对未知的未来：

　　这是一种心态。在咨询项目中.我们发现一些领导对一些未预期到的变化非常不满.充满负面情绪。而这种情绪使其下级对领导的信任及企业文化的支持大打折扣.对整个文化执行产生了严重的阻碍作用。

　　在这个时候.我们会帮助领导从积极的、探索的角度进行分析.看到未预期的变化可能带来的机会.保障文化执行的持续进行。

　　12．阶段性庆祝：

　　阶段性庆祝对激励员工积极参与文化执行具有显著的意义。我们咨询的一个企业.其领导在过年时采取公平机制.表彰基层优秀员工.将临时工也纳入表彰范围.奖励手段是香港游。这个举措对于绝大多数来自农村的临时工形成了震撼性的激励效果。

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