中小企业成长中的团队激励

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中小企业成长中的团队激励

　　分工”基於提高效率的需要，专业化、有效分工是企业生产效率的关键，但是，伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强，团队精神又逐渐被重视起来，许多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是，有些企业成功了，而也有很多企业失败了。

　　组织失去团队士气、合作意愿降低的主要原因：

　　一、团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的愿景。

　　每一位元个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员叁与决策和执行，目标往往因为资讯不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运做实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由於彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以後，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做的太晚了。

　　二、团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾。

　　一个团队或者组织在逐步成熟以後，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。

　　团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实，在运作过程，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边资讯反应速度减慢;团队成员只有在达成一致後，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。很多情况下，由於缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什麽是最关键的，干预过多，甚至担心“下属”超过自己的想法破坏了许多本来很优秀的团队，尤其是团队领导者对自己定位出现错误时，这种问题更加突出，有些团队领导者和下属比“业务”，例如和人力资源部经理比人事管理、和财务部经理比资金管理、和总工比生产技术等等，导致了他对关键问题的失控。把握关键，保持对下属的充分尊重，给与团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。

　　三、缺乏有效的激励

　　团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数位类比半导体公司团队管理经验，领导者变更、计画不连续、裁减成员、英雄管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式：物质条件，比如钱、工作环境;另外一种是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。

　　正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下(比如确定的奖金数额等)，人们会选取适当的行为(付出)的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和叁与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。

　　这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励条件。比如在一家企业中，由於新产品的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那麽，这个市场总监首先要考虑的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当的?需要付出的努力与老产品相比是不是匹配的?否则的话，很难产生有效的销售行为。

　　管理者希望有效激励员工，也是为了获得期望的收益。设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己“在这样的条件下，我愿意这样做吗?”或“在这样的条件下，我会怎麽做?”

　　作为管理者在团队建设中应该注意以下问题：

　　第一，时刻关注但不是时刻干预团队的发展

　　一个良好的团队管理者设计的团队规则应该体现“上知下行”，团队管理者应该经常与你的团队同事交谈，要保证他们乐於从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什麽疑问，要告诉他们为什麽要那麽干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。但是，对於团队成员要给与他们充分的施展空间，针对不同层次的团队成员例如管理者和一般员工设计不同的“规则”，事实上，很多企业在涉及企业制度时，让一些骨干产生了“手脚”被捆住的感觉，於是，他们开始寻找能够“施展自己才华的”公司。

　　第二，分清领导者意愿和团队规则的界限

　　如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是过多考虑自己的意愿，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。当你认为改变团队规则非常必要时，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们叁与，至少让人明白你的思考过程。最重要的，让团队成员看到改变团队规则後的未来。

　　第三，让你的团队明白为什麽他们要干正在干的事情

　　人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什麽也没创造”。实际上，这种工作往往要求领导者具有很高的素质，必要的时候，他应该谘询外部专家，什麽是最有价值的活动?实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什麽?把握这一关键，引导他们，相信他们、关注他们。

　　第四，尊重并信任团队同事

　　没有任何藉口可以让你不尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队成员同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施於人”。作为一个普通员工，当自己在办公室加班时，如果自己的上司也在“共同作战”，感觉要好得多。而对团队成员的信任也是非常关键，有一些新兴公司对团队成员不信任，担心员工掌握企业的关键技能後离开公司，总是考虑员工该为公司做什麽，而无意识或者有意识地忽略了公司应该给与员工什麽。

　　正确设计有效的团队管理政策的几个要点

　　首先：在设计团队管理政策之前，必须要明确企业的战略。在此基础上，明晰组织或者团队每一部分、每一成员在企业价值贡献中的关键作用和责任。在此基础上，设计出领导者应该把握的关键因素，并清晰的为团队每一位成员包括领导者正确定位。

　　其次：针对管理者与普通员工设计不同的管理政策，管理者与普通员工在工作性质、个人期望等方面具有很大差异，企业在设计团队内部管理制度时必须充分考虑这一差异。

　　第三：认真分析团队成员的“利益期望”，设计“有效”的激励措施，避免激励手段的单一化或者说模式化。

　　第四：在危机产生之前就要设计出良好的内部沟通制度，需要注意的是，良好的内部沟通制度应该体现“上知下行”，而不是事事干预。

　　第五：良好的企业文化是保持员工士气的关键。

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