企业管理的适应性浅析
一家初具规模的广告公司，设计创意人员大面积流失，眼下，一个大定单急需补充高级设计师，老板火烧眉毛，下命令要求人事总监火速招人，一周后，人事总监非常高兴，找猎头关系，好不容易，用优厚的待遇终于找来一人。但是当老板来找她时，她却给老板讲了一个小故事：劳动协议刚刚拟定，新人来电话说他不能辞职，原因是原公司要给他50%的加薪，因为原公司都绝望了，他是最后一批跳槽的优秀设计师之一。
首先，中国的人才市场已经进入高速流动阶段，而且是多向交叉流动。原来人才流动单向，只有“上山”(从小城市到大城市就业)，没有“下乡”(从小城市到大城市就业)，现在区域流动明显加快，既有“上山”也有“下乡”;过去，出国的多，回国的“海龟(归)”少，现在也呈现“双向对流”特征;过去，职业选择范围少，现在越来越广泛;过去，服务于一个单位时间长，现在员工在每个企业的平均服务时间明显缩短;过去，岗位的工作性质相对稳定，现在岗位性质、工作内容开始发生新的变化，新的岗位需求不断产生，必然要求员工能够学习新的知识技能，工作内容也就变得更加丰富了。如果不能看到这些变化，可能就难以理解人才的频繁跳槽与忠诚危机现象。
其次，理论界鼓吹的人才主权、赢家通吃、人力资本优先于财务资本回报的时代还远未到来，或者说距离现实还有很长一段路要走。目前中国的就业市场基本上还是“资本专权时代”，许多企业还处在资本原始积累阶段，实质上对人才的重要性多半停留在口头上，一般的劳动力与企业交往中只能完全“听话”，人力资源在劳资双方的“谈判”中还处于弱势地位，少量作为骨干管理者的人力资本在与资本的“对话”中，获取优势甚至平等的机会也很少，他们只能用脚投票，辞职，一般还难以高要求他们和所有者一样忠诚。
第三，职业忠诚替代企业忠诚。如何理解员工忠诚，笔者认为，最有效的标志是贡献、投入、创造价值及其有效性，而不是供职时间长短，那些工作时间虽短，价值贡献却很大的员工的忠诚度要远高于服务时间长却庸庸碌碌混日子的老资格人。对企业而言，员工合理流动是必要的，但是过高的流动则是忠诚度低的表现，反映出公司管理出现了某些问题。从内部公平看，同等时间内，创造价值多而分配价值少的人更加忠诚，反之，创造价值少而分配价值多的人表面上忠诚且服务时间长，实际上忠诚度很低，他在剥削其他人为企业的创造的财富。
从微观层面看，许多企业的内部管理还存在相当多的问题与不足，或者说改进空间很大，其中，也有一些问题是客观环境导致的：
1.中国企业多数中小企业处于初级发展阶段，不少行业的市场动荡明显，不确定性大，市场业务不稳定，且人才的流动率高，那么，人才需求规律难以预测或控制，波动不稳定的人力需求管理难度加大，做出来人力资源规划也价值不大。一方面，要人时没人，招来了又没项目/业务，刚性人力成本加大，企业处于两难境地。
2.招聘渠道单一，招聘工作有效性差。企业能够采用的招聘办法很少，报纸广告、现场招聘成本高，网络广告便捷但有效性不够，加上虚假中介、信息不对称等导致求职者、用人单位双方不能有效对接，无效招聘、频繁招聘给供求双方都带来了太高的直接和间接成本。例如，最近，江苏、浙江、福建、广东等地“劳工短缺”现象除了工资待遇竞争力不足和职业保障欠缺外，整个社会的招聘渠道市场还不发达、网络覆盖度不足、人才市场产业价值链资源的商业化运作模式不成熟恐怕是更重要的原因。
3.员工培训与发展管理问题突出，许多公司连基本的培训工作都缺乏，人力资源规划更是严重不足，遑论职业生涯规划与实施。但是，笔者认为，在这点上，不应苛求企业，中国的企业多数还在基础管理的混沌阶段，人力资源系统规划工作非常薄弱甚至空白，这很正常，不宜过高要求他们。基本上，他们还没有时间精力、财务条件、专业能力做这些，而且也许这些是下个阶段的工作重点。不过，逐步加强基础培训工作确有必要。
4.员工福利与基本保障的问题，企业承诺的员工劳动合同、工资、福利，包括刚性的法定“四险一金”，加班、试用、离职等的相关法律规定，经常出现不到位或不兑现，中小企业存在比较普遍的诚信问题，甚至少数企业为克扣员工，明显违法也不在所不惜。因为中国现阶段的就业者地位弱势，这决定了双方谈判的地位不对等，即使有劳动仲裁、法院起诉等救济手段，一般人轻易不愿付之行动，毕竟，高昂的诉讼成本、时间、精力、费用等代价令多数人望而却步，只好选择默默忍受。但是等到全面爆发的那天，双方都将受到极大伤害，破坏性很强。尽管中国不会完全如再走西方那样由于劳资矛盾激化直至于大面积罢工的路子，但是这些问题在中小民营企业还是比较严重的，法律界、政府与企业各方必须切实关注，强化劳动保障，探索在中国法律环境下，如何真正发挥工会组织作用，切实保护员工基本权益。
5.薪酬与考核不到位：不少企业考核体系不科学，浮动工资、考核指标、目标值与比重不合理，分配规则存在严重失实的漏洞或模糊不清，而这些对员工极容易产生重大不公平，这也是员工忠诚度下降的直接原因之一。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益，导致员工去留两难，这类企业的忠诚危机更为严重。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。
6.企业文化建设问题：一些企业存在“言行不一，行为与理念严重背离”现象，宣扬某种企业文化、价值观，行动却往往与其严重不一致，实际上，在企业实践中指导中高层管理者行为的“潜规则”才是企业实际的'企业文化，存在明显的误导和愚弄嫌疑。某中型工程施工企业宣称：用流程与制度剥夺一切人的特权，分析其文化可行性，规则如法律，是有阶级性的，法理中的立法本意是制定法律的指导思想、价值取向，公司制度也是反映公司核心价值观导向的结果，制定制度本身就是“特权”行为或者管理思想在行为上的反映，故这种宣称难以自圆其说。当然，实际上企业作为市场经济的理性主体，追求利润是必须的，制度有偏向是理性的、应该的，但是宣称这个理念容易产生欺骗性或虚伪性感觉。而这些文化因子、文化氛围都是员工忠诚度的重要鉴定指标，会对忠诚度产生负面影响。
鉴于以上对员工忠诚危机的问题分析，部分问题是企业不可避免的、不可影响的，但是还有部分是企业方可以改进的，鉴于中国企业实践，预先提出如下三点初步建议：
1)保护企业的角度看，双方应该签订知识保密协议，特别是要强调补充竞业避止条款，防止员工 流动产生对企业不利的行为，也是对员工的离职补偿的手段之一。
2)双方均守法诚信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。在中国市场经济发展的现阶段，完全依靠法律、法规、企业制度去约束、监督控制任何一方都是有限的，也是成本极高的，当然，并不意味着它们是没有价值的。
3)互相认可、互相认同是基础，但是，规则必须预先商定。尤其是骨干管理者和技术尖子，在加盟或考核期初，与企业洽谈职责分工与薪酬分配时，宜“先小人后君子”，努力使各项规则透明、直白、无歧义，这是谋求共同发展的基础，无论结果如何，大家都能够坦诚接受。企业方不可以将所有者的经营风险转嫁给打工者员工，用经营风险替代就业风险是不恰当的。
另外，在内部管理上，企业方可以控制或影响的部分建议如下：
1)建体系：在保证基本运营的基础上，要抓紧时间建立人力资源管理体系和基础管理体系，逐步健全组织结构、岗位职责、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障体系、重要的业绩评价制度等。
2)抓重点：企业永远有问题，如何解决要看是否关键、严重性、危害性如何。要抓住突出的重点问题，解决紧急又重要的人力资源管理问题。如解决关键岗位的长期回报与短期回报的平衡，高速流动人员的当期收益与长期收益的关系，切实优先提高关键人员的满意度，强化忠诚度，延长服务时间。企业管理的适应性
现代化的管理，必须考虑一个企业能否有承受能力，能否适应的问题。把一套非常现代的管理理念引进来，但是企业根本没有这种承受能力，或者说，企业没有这种适应性时，那么再现代化的管理也起不到管理应有的良好作用。一个好的管理体制的形成，是随着企业生存发展过程中逐步积累、不断修正而来的。我们有的公司的管理人员、管理架构、管理方式一直处在动荡、变化之中，比如说：竞争上岗，可以，但就是有些能力不够的人看上了收益高的岗位，非要上岗，你说他不行，他说能行，你怎么办?对岗位的设计没有任何数据支持，只能让其一试，试了一段时间，发觉不行，辞退，第二个人上来又一样，循环往复，人力成本的浪费很大;其二呢，倒不是这个人的水平有限，他一上来很想烧三把火，做出些成绩来，以取得老板的肯定，于是乎，也不管企业的承受能力、企业的家底情况，急功近利，一套又一套很现代化的制度，规范出台，但是下边的企业就是黄牛屁股推不动，那么他的一套现代化管理设想成了一纸空文，流于了形式，折腾了半年一年，觉得下面不可理喻，无力回天，老板面前说不过去，下属也不认这个帐，结果还是吃力不讨好，有劲无处施，走人算了。
有时我在想，企业之间的竞争，通常我们都讲是人才之间的竞争，我认为这实际只是一个表象，企业之间的竞争归根到底是企业制度的竞争，特别是在现实的社会，你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才，控得住人才。因此，企业的核心竞争能力，表面上企业之间的人才的竞争，但是根本上是企业制度之间的竞争。
上述这些问题，其实就是一个管理现代化和企业适应性有效结合的管理理念。不能不深入基层作深入调查，不能浮在上面闭门造车。一个现代化管理体制的形成，必须经过自下而上，自上而下的几经反复，不可能是一蹴而就的。要力戒浮燥，要有一个长远或近期的规划，要充分考虑企业适应性的逐步形成，甚至可能是一个很痛苦的形成过程，要逐步落实。 一刀切的重典出击和逐步归顺、稳步推行应有效结合。著名的许继集团、海尔集团的管理文化，也不是几年内沉淀下来的，像许继集团先进的人文理念、管理水平是通过15至20年的滚打摸爬而形成。我们每家公司均有各自管理习惯的积淀，不能把许继集团的管理模式今天搬过来，明天我们就像许继集团了;海尔模式搬过来，明天我们就变成海尔了。
所以，我们应该看到，有时有些很现代化的管理，是以一种思想解放程度很高的状况为前提的，企业的思想解放程度未到一定的气候，先进的现代化管理制度的推行就不能水到渠成。试想一家只具有二星级管理理念和水准的员工队伍，一下子用五星级管理标准去要求，会是什么样子。因此，我们现在只能选择一种理性化的管理理念，即我们不是追求管理越现代化越好，而关键要考虑企业的适应性，企业如果适应不好，那么推行现代化管理的最后结果，可能是反而起不到这种现代化管理应有的目的。
所以，应强调企业的适应性，不是一味地追求照搬外来的先进现代化管理方式，合适的才是最好的。
3)重实效：对中小企业而言，解决方案务必要确保可操作、渐进式改进，委托咨询公司尤其要强调这点，只能基于现有的人与制度现状，采取一些迂回的方式前行，这就是企业管理中的所谓 “路径依赖”。当然，在不断改进管理的同时，企业还是要保证经营目标的实现。只有这样，管理所产生的效率，才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得以持续地进行下去，切实改进员工满意度，化解忠诚度危机。
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