企业文化对公司治理的作用
企业文化概念引入中国已经很长时间，但是，真正从管理角度去理解企业文化、甚至开展企业文化工作的的企业却并不多。在如果公司治理不去充分考虑文化的因素，不能有效体现具体企业的文化，公司的顶层治理也只能成为摆设，不可能真正形神兼备。
首先，文化管理必须强调企业文化、核心经营管理主张充分体现在组织行为的各个方面，尤其是核心利益机制方面。否则，企业文化被架空，成为口号。
按照现在比较流行的一种说法，人类的企业管理大致经历了经验管理、科学管理、文化管理几个阶段，总的趋势是管理的软化。可以说，由科学管理过渡到文化管理不是哪些学派主观随意的创造而是生产力与生产关系矛盾发展的必然结果，是科学管理越来越不适应快速发展的现代化社会大生产的集中表现。
我们探讨如今被广为推崇的文化管理，是一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人为本，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，变被动工作为主动工作，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
文化管理阶段并不是具体企业的管理没有经验管理和科学管理，相反，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度、流程如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，相比于科学管理(其基本假设是：员工都是追求经济利益最大化的经济人，他们除了赚钱养家糊口外，基本上没有其他的动机。因此他们都是懒惰的、怕担责任的、没有创造性的。对他们只能用严厉的外部监督和重奖重罚的方法进行管理，金钱杠杆是主要的、有些时候甚至是唯一的激励手段)而言，更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现价值观管理的基本精神。
所以，文化管理的前提是法治、是科学的规范化管理。文化管理是建立在科学管理之上的一种管理方式，是通过对科学管理的肯定和否定建立起来的一种管理模式。文化管理同时还包涵了科学管理的一部分合理内容，比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最大的工作效率等。
从这个角度而言，文化管理要做好，确保具体企业的文化能够有效深植和实施，企业文化、企业的核心经营管理主张务必首先充分体现在企业一系列的的组织行为层面，尤其是核心的利益机制上，正如下图所示。
其二，公司顶层治理对于特定企业而言，是核心中的核心，是最核心的利益机制。
依照智库百科的定义，公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。
狭义的公司治理，是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。
当然，至今对公司治理定义的分歧还很多，分歧之处在于公司只能对股东(出资人)负责，还是应对包括股东、债权人、供应商等一系列利益相关者负责。围绕前者出发，公司治理主要是指内部治理，强调公司内部股东、董事会和高级经理人员之间的相互制衡。围绕后者，公司治理是一套包括内部治理和外部治理的一系列约束和激励机制。
不管是狭义的理解公司治理还是广义的理解公司治理，是按照狭义的概念还是按照广义的概念去实施公司治理，对于特定企业而言，公司治理都是企业管理核心中的核心，是最核心的利益机制，其充分彰显了特定企业的理念和思想，尤其是企业有关一系列利益相关者之间的关系认知和对待他们的理念。
因此，如果公司治理不去充分考虑文化的因素，完全不顾企业固有文化的公司治理无疑是空中楼阁，将难以奏效，不能有效体现具体企业的文化，公司的顶层治理也只能成为摆设，不可能真正形神兼备。
其三，尽一切可能融优秀的企业文化于公司治理的`方方面面，既能确保企业文化落到实处，又能保证公司治理不至于流于形式。
过去很长一段时间，公司治理成了全球企业管理界最热门的话题。一件事情突然变得重要，一定是“有问题出现”甚至是有严重的问题。尤其是在中国，太多企业的公司治理问题一直为学者、经营管理界所苛责和诟病。
近年来，民营企业作为中国经济增长的重要力量取得了巨大的发展，但我国民营企业的自然淘汰率却相当高，平均寿命仅为4--5年。为什么民营企业如此短寿，难以逃脱“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律?民营企业自身治理的问题首当其冲。当然，由于种种原因国有企业的公司治理问题也很突出。
直到今天，有人开玩笑说，中国有两种董事会：一是没有声音的董事会，二是只有一种声音的董事会。这恰恰是由于未能融优秀的企业文化于公司治理之中，而过分的受传统文化的影响和左右。从某种意义上讲，我国的传统文化和现代企业制度所强调的公司治理及其背后的理念和思想之间存在相当的冲突和壁垒。
第一，一山不容二虎、等级观念浓厚、拒绝接受宪政的思想直接颠覆了公司治理的前提—分权制衡。许多人早已习惯一个人说了算(只有一种声音的董事会)的思维定势，大家都等着、靠着有这么一个人去说、去指挥。许多人把董事长看作企业“一把手”，董事长又习惯于事必躬亲。长此下去，分权制衡只能是空谈。
第二，我国传统文化中“强调人情，利用关系”导致公司治理的规范性无从谈起。正如陈栋梁《别让公司治理脱离传统文化》(董事会杂志)所言：由于社会运行以人情为基础，人们想问题、办事情首先想到的是利用各种关系。即使心知肚明相关的制度规则，人们总是善于随机应变，在遵循过程中运用相当的灵活性和艺术性。公司决策过程中“会前会”现象相当的普遍，往往是核心成员私下沟通，取得比较一致的意见后，再组织会议讨论;规章制度倒也不少，却往往存在很多的抄近路、打折扣的办法。“没有声音的董事会”也就由此产生。
再有，强调表面“和谐”、“讲究自我克制、容忍别人”导致公司治理过程中决策失效。在决策过程中，相关参与人员需要充分展示个人观点，勇于表达不同意见，平等参与到决策中去，但在表达意见时，往往表扬的、附和的多。表达不同意见时，一些董事表现得非常含蓄，点到为止，不痛不痒。由此，决策失效也就成为一种必然。
显而易见，传统文化对完善公司法人治理具有长期、深刻的影响。因此，尽一切可能融优秀的企业文化于公司治理的方方面面就显得格外的重要。确保“诚信正直、坦诚、开放、透明、责任感及可靠性、相互尊重、组织承诺、团队协作”等优秀理念和文化在公司治理中得到充分体现，建立良好的公司治理结构，科学的配置公司的控制权，确保分权-分责-制衡的有效性，保证股东大会的最终控制权，保证董事会的独立决策权，保证经营层自主经营管理的权利，保证监事会的监督权，真正担当起“公司看护人”的角色。只有如此，公司治理才能做实，才能有效。更为重要的，三会一层树立起公司的价值取向，才能更好的为其它公司参与者制定好可以依据的价值导向。企业文化也就有了源头，有了基础。
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