总裁如何设计或复制商业模式
伴随中国经济结构调整的不断增强，商业竞争也已经从产品竞争、企业竞争、产业链竞争过渡到商业模式竞争阶段，企业不但需要学习如何设计商业模式，还应更好的理解如何从商业模式的设计中为企业找到新市场与空白市场，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。无论是互联网行业，还是传统行业，商业模式的学习或模仿主要从以下三个方面着手
如何学习或复制商业模式，首先需要了解商业模式设计的思想源头，只有了解最初动因，方能更为深刻的理解各种商业模式变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。从商业模式的定义来看，制定的商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐形需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式定义和案例分析，商业模式设计思想主要分为以下三种。
第一，商业模式塑造时突出把握全新市场机会
世界经济与技术的不断向前发展，不但会产生新的产品，也会诞生新的行业，尤其是伴随互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或全新市场机会，这也是我们发现商业模式更多的被互联网企业所使用的核心原因之一。当我们面对这样的一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，所以需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些市场新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
在个人电脑之前，软件产品最初只是运用于商业领域，软件只是同相应的硬件平台紧密绑定的，如 IBM 的软件只运行于 IBM 的机器，他们主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。伴随着20年前第一台IBM个人电脑的出现，这不仅仅是一个新产品的推出，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。微软敏锐的发现软件开发成本由于分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向了广大个人消费者，软件可以不再成为硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，而再通过销售外包、专注技术等方式带来了巨大的市场，使微软成功开拓了软件行业。
从微软的`软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式，虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格，满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软公司获得了成功。
第二，商业模式再造时突出产业价值链整合
商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业均非常重视商业模式的打造，行业内优秀企业所制定的商业模式理所当然的存在被竞争对手学习或复制的可能性，同时市场竞争和消费者需求变化也使导致商业模式不可能永远保持高匹配度。如果行业内优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，使自己的商业模式不断处于领先状态，为消费者更高价值的产品或服务，从而在战略高度保持模式领先和竞争壁垒。这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。对企业而言，产业价值链的整合调整，将为企业带来更多的行业机会。
IBM是企业管理方面的泰斗，现阶段已经不仅仅出售产品或服务，已经开始对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有二次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，开始整合上下游产业链，使IBM获得了成本优势和核心技术，继续保持了多年的领先优势。第二次是当IBM获得产业链整合和管理的能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力，而由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者PC产品的差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候。由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行(第三种设计思想)，即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想。而IBM的商业模式随即出炉，其宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案，这就意味着IBM如今的商业模式将是整合软、硬件和服务三大业务，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
香港利丰作为世界外贸行业的标杆企业，利丰的商业模式也是伴随外贸行业的发展而经历了采购代理、采购服务、无疆界生产、虚拟生产、全供应链管理五个阶段，其每个阶段的商业模式均被中国广大外贸经营企业奉为学习的标杆。利丰目前正在采用的全供应链管理商业模式，是五大模式的最高阶段。这种商业模式主要是优化和整合产业链条，对有潜力的原材料供应商、工厂(生产与质量控制)、零售商等环节进行整合，并优化运作。利丰公司则加强设计、业务开拓能力的建设，使其商业模式不但能够满足国外客户单纯的采购要求，还能按照客户的订制化采购需求，通过自我设计能力，在全球范围内选择合适加工厂，在原材料和生产质量可控的条件下，按照客户的交货要求准时无误的提交产品，这样的能力就和外贸代理机构、OEM工厂、设计公司的商业模式进行了有效区隔，为客户提供了更差异化、更高价值的外贸服务，利丰之所以经历百年仍然行业领先非常重要的原因就是其商业模式的不断调整和整合创新。
在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争——企业竞争——产业链竞争阶段。由于不同行业产业链条各不相同，行业所处宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
第三，商业模式调整时突出企业价值链的整合
企业面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但是并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力，而一些非领导者企业有时在竞争时，他们的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，他们的竞争定位仅仅是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。针对此类企业的商业模式设计，更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链进行调整，突出为某类消费者的提供更有价值的产品或服务，这也将为企业创造更多的新产品和新机会，通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
戴尔在电脑行业商业模式进入无差异化的时候，戴尔电脑创造了直销模式，戴尔模式的核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。中国秀客网通过网络这个交流平台，全国的消费者可以把自己设计的作品(包括摄像、绘画或者涂鸦等)提交给网站，比如情侣照片，并同时提交定金，印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上。其实该企业的商业模式只是将传统模式中企业内部价值链中的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼的新商业模式。
基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被广大中小企业所引用，因为其不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供更高价值的产品，从而使这些企业获得竞争优势。比如在家电企业，企业之间商业模式的差异化非常小，而海尔的商业模式和其他家电企业也无特别之处，只是在企业价值链内部调整时突出了服务功能，而格力的商业模式则是专注空调市场，并自行组建销售渠道。这样的商业模式调整使他们获得行业领导者和细分市场领导者的地位。
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