企业核心人力资本运营方式

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企业核心人力资本运营方式

　　核心人力资本的运营效果取决于核心人力资本与企业资本的连接牢固度和核心人力资本的使用激发度，呈倒U型曲线，由此证明了“有条件的所有者化”策略的合理性。“所有者化策略”的本质是核心人力资本以其稀缺性获得企业剩余索取权。

　　一、企业核心人力资本

　　很多学者认为企业在本质上是能力集合体，所拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、应用核心能力是企业的长期根本性战略。因此，核心能力这一概念，1990年由C.K.普拉海拉德和G.海默尔提出后，立即成了管理学界的研究热点。近年来，有的学者提出了人力资源是企业核心能力的基石、核心人才在企业核心资产中处于核心地位等有价值的观点。

　　学者们用不同的表述方法描述了核心能力的特征，如互补性、稀缺性、难以交易性、不可模仿性、有限替代性、独占性、耐久性，或锁定效应、时滞性、独特性、非竞争性、自然垄断，等等。本文认为核心能力的本质特征是独特性(即不可模仿性)，其他所有特征皆生于此。而在企业运营的所有要素中，人的素质最具独特性，同时，它又是企业的各种能力(核心技术、管理及营销策略、战略、文化与信息等)的基石。因此，人的独特素质是核心能力中的核心。现代人力资本理论创始人西奥多・W・舒尔茨把体现在人身上的体力、知识、技能和劳动熟练程度的综合能力和素质定义为人力资本，笔者把这一定义改进并完善为“人力资本是人的劳动素质”(另文详述)。因此，可以说核心能力的灵魂是核心人力资本，而本文定义的核心人力资本是在企业核心能力中起重要作用的人的素质。

　　企业内的人力资本可分为三类：经营型人力资本(高级管理人员的人力资本)、关键技术型人力资本(支柱型技术人员的人力资本)以及其他人力资本(其他员工的人力资本)。其中：其他人力资本容易被模仿和替代，对核心能力作用较小，不是核心人力资本。经营型人力资本和关键技术型人力资本不可模仿、难以替代，是核心人力资本。尤其是经营型人力资本，整个企业的思路、风格乃至战略、文化主要取决于它们，因此它们是核心人力资本中的核心。在这三类人力资本中，经营型人力资本是“帅”，关键技术型人力资本是“将”，其他人力资本是“兵”。企业想要长期保持并不断发展其核心能力、长久立于不败之地，必须重视核心人力资本的运营，尤其是经营型人力资本的运营。

　　二、企业核心人力资本运营策略的演变

　　(一)工业经济前期的运营策略：核心人力资本运营与资本运营一体化

　　在工业经济前期，企业规模小，社会分工尚未细化到现今的程度。此时，企业的所有权与经营权合一，即企业所有者或所有者之一兼任经营者。在这种情况下，企业的资本归企业所有者所有，企业中人员的人力资本归每个人自己所有(笔者对此有另文详述)，两者的运营各自形成相对独立的环路，两种环路结合到一起使两种运营得以共同实现。企业员工的人力资本运营环路为：员工们投入货币(学费等)和劳动(学习劳动)生产自身的人力资本(某种劳动技能等)，然后向企业所有者出售这些人力资本的使用权，在生产过程中把这些人力资本与企业的物质资本结合，以此获得劳动报酬(这就是人力资本的流通即交易环节)。获得劳动报酬后，一部分用于消费，另一部分在需要时投资于自身人力资本的再生产。经营型人力资本的运营环路本应该与此相同，但因为所有权与经营权的合一，经营型人力资本的流通被所有者的利润获得掩盖了。此时，只要企业的资本运营成功，核心人力资本的运营也随之成功，核心人力资本的运营因与资本运营一体化而被“淹没”，构不成独立的运营策略问题，因而也未被学术界所重视。

　　(二)工业经济后期的运营策略：所有者化

　　工业经济后期，大型企业出现并占据经济领域的主导地位，社会分工细化。此时，大中型企业乃至部分小企业的所有权与经营权分离，职业经营者的出现造就了经理人市场。在经营型人才商品化的帷幕里，实际上成为商品的是经营型人力资本的使用权。至此，劳动与资本的内涵彻底分清了，工业经济也完全成熟了。在这种情况下，企业中资本和人力资本的运行流程成为图1中的形式。

　　如果去除图1中的虚线，经营型人力资本运营与其他人力资本运营的方式完全相同。于是，新的问题──核心人力资本的流动问题出现了。过去附着在所有者身上、不可能外流的核心人力资本，现在完全有可能随职业经理的跳槽而外流，从而造成企业的重大损失甚至核心能力的丧失。至此，核心人力资本的运营策略提上了议事日程。企业所有者首先想到的运营策略是高薪留人，即以远远高出经营型人力资本生产成本的高薪吸引并留住优秀的职业经理。然而，企业间的竞争使高薪策略难以绝对奏效，其他企业以更高的薪金挖走优秀经理的情况时有出现。于是，产生了新的核心人力资本运营策略──赠送股份。本文将这类策略称为“无条件的所有者化策略”，经营者获得股份就加入了所有者的队伍，于是又回到了所有者兼经营者的格局。然而，这样形成的所有者与真正的所有者并不一样，凭空得到的股份不一定会引起足够的珍惜，因此不一定能增强经营者的责任心;而所有者的身份却会产生“铁饭碗”心理：来自竞争的威胁降低了，干好干坏都能分红的意识产生了。“铁饭碗”在留住核心人才的同时，往往会降低他们的进取心，使他们不再那么尽心地施展他们的才能，结果是留住了核心人才却减少了核心人力资本。面对这种情况，更加新的运营策略出现──赠送股票期权或类似的手段。本文将这类策略称为“有条件的所有者化策略”，它的使用就产生了图1中的虚线。虚线表示这种“所有者化”是有条件的，由此形成的所有者与真正的所有者在权益上是有区别的。“有条件的所有者化策略”中的条件往往是“在若干年中保持企业股票的升值”等，这类策略在实践中取得了较好的效果，但近年来也导致了像安然公司经营者以虚报盈利骗取个人利益这类问题。

　　(三)知识经济时期的运营策略：所有者化范围的扩大

　　在知识经济时期，企业的技术更新速度有了数量级的提高，靠一、两项核心技术维持长期竞争优势的情况已不再可能。此时的核心能力像有的学者说的那样，呈现为“核心知识竞争力和核心运作能力的合力”。买断技术专利的经营方式不得不让位于留住关键技术人才的经营方式，于是，关键技术型人力资本也成为核心人力资本。“所有者化策略”就必然会扩大到关键技术型人力资本，此时，图1中的“经营者”要改成“经营者和支柱型技术人员”，“经营型人力资本”要改成为“经营型人力资本和关键技术型人力资本”。而在首先跨入知识经济大门的美国，知识型企业已经对支柱型技术人员采用了赠送股份或股票期权等核心人力资本的运营策略。

　　三、企业核心人力资本运营策略的理论剖析

　　(一)核心人力资本运营策略的机理剖析

　　核心人力资本运营的目的在于保持核心人力资本与企业资本的良好结合。本文认为，这种结合是否良好取决于两个指标：其一是核心人力资本与企业资本的连接牢固度，其二是核心人力资本的使用激发度。连接牢固度反映核心人力资本能否稳定地留在本企业，使用激发度反映留在本企业的核心人力资本能否有效地用于本企业的资本运营。前者的关键是能否留住核心人才，后者的关键是能否激发核心人才的积极性。

　　连接牢固度对使用激发度有影响。连接牢固度太低，核心人才有后顾之忧或胸存异心，他们的积极性就不会高，核心人力资本的使用激发度就很低。随着连接牢固度的提高，核心人才的归属感增强、积极性提高，他们会越来越愿意发挥自己的才能，核心人力资本的使用激发度也就相应提高了。然而，当连接牢固度过高时，“铁饭碗效应”出现，核心人才的惰性和私心可能会抑制他们的进取心，核心人力资本的使用激发度反而会降低。如果以连接牢固度作为横坐标，以使用激发度作为纵坐标，那么两者间的关系将形成一条倒U型曲线，本文把这条曲线定义为核心人力资本的运营效果曲线。

　　上述机理为“有条件的所有者化策略”提供了理论依据。在所有权与经营权分离的情况下，不实行“所有者化”，连接牢固度太低，核心人力资本达不到足够的使用激发度。因为资本运营的核心机制是利益机制，不是企业的所有者，就不会真正把自己的利益同企业利益捆在一起，也就不会有足够的连接牢固度。然而，“无条件的所有者化”则使连接牢固度过高，反而抑制了核心人力资本的使用激发度。所以，“有条件的所有者化”是最佳策略，有可能把核心人力资本的运营效果保持在倒U型曲线的顶部区域。

　　(二)“所有者化”策略的合理性剖析

　　“所有者化”策略，是让原本不是企业所有者的核心人才成为企业的所有者，其本质是核心人力资本获得企业的剩余索取权，这是理论界当前的一个热门话题。已有一些学者提出“人力资本要素的稀缺性决定人力资本所有者可以拥有企业的剩余索取权”的观点。如果我们从要素的稀缺性这一角度来思考利润分配的权限，问题就会变得明了。资本运营需要多种要素的投入，而这些要素不论贵贱都在一轮运营后收回了它们的原有价值(这在财务账上表现为资本运营的成本支出)。因此，在分配利润时，要素的原有价值作为一种已经使用过的权力，不能再充当利润分配的依据。此时，要素的稀缺性作为一种新的权力来参与利润的分配，因为如果不这样做，稀缺性强的要素就将退出下一轮资本运营而使运营无法继续，其他要素也就失去了参与下一轮资本运营并获取利益的机会。

　　在各种要素中，货币资本(所有物化资本的总代表形式)具有很强的稀缺性，因为它是由人类此前付出的劳动和物质资源凝结成的，是此前的人力资本和货币资本成功结合的产物。所以，货币资本理应获得较大的剩余索取权。人力资本的稀缺性则取决于它们的生产难度。核心人力资本的智力素质含量和非智力的精神素质(意志、价值观、人际关系能力等心理素质和思想素质)含量很高(笔者对此有另文详述)，其生产难度很大，因此稀缺性很强，它们也应该获得较大的剩余索取权。而其他人力资本的智力素质含量和非智力的精神素质含量较低，比较容易生产，稀缺性弱得多，获得剩余索取权的可能性也小得多。尤其当有失业大军存在时，低素质人力资本的稀缺性就降到了零，因而也就丧失了争取剩余索取权的能力。

　　在企业的所有权和经营权合一的时期，核心人力资本与货币资本被同一类人拥有，货币资本的剩余索取权掩盖了核心人力资本的剩余索取权。当所有权与经营权分离后，核心人力资本的剩余索取权问题必然被提出来，而知识经济的来临又使核心人力资本从经营型人力资本扩展到关键技术型人力资本，核心人力资本要求剩余索取权的呼声变得更加响亮。若这种要求得不到满足，核心人才就将带着他们的人力资本跳槽，使本企业的资本运营明显受挫甚至终止。通过核心人才跳槽表现出来的核心人力资本流动的高可能性，正反映了核心人力资本的强稀缺性。所以，留住核心人才的所有策略，包括高薪、“无条件的所有者化”和“有条件的所有者化”，其本质都是给予核心人力资本应有的剩余索取权。

　　认识了各要素以其稀缺性程度获得剩余索取权的合理性，并且承认了核心人力资本的强稀缺性(其稀缺性还将随着社会发展与日俱增并最终超过货币资本)，核心人力资本的剩余索取权问题就迎刃而解了，核心人力资本的运营策略也就有了理论上的合理性。至于某核心人力资本具体应享有多少剩余索取权，市场这只看不见的手往往会处理得比理论家的设计与计算更好。

　　四、国有企业核心人力资本运营中的关键问题

　　我国国有企业的核心人力资本运营面临两个关键问题：一是核心人力资本缺乏剩余索取权，二是核心人才拥有行政性的“铁饭碗”。前者使核心人力资本的使用激发度很低，后者使核心人力资本与资本的连接牢固度极强。在这种情况下，核心人力资本不可能发挥其最大使用价值，企业的资本运营效果也不可能达到最佳。

　　国有企业一方面必须对稀缺性强的人力资本给予合理的剩余索取权，以避免原云南玉溪红塔烟草(集团)有限公司董事长、总裁储时健这样的悲剧重演。另一方面，必须去除国有企业核心人才身上的行政“保险带”，彻底改革用官本位制对待企事业单位负责人的干部制度。让想从政的人脱离企业，走公务员道路(当然，公务员管理也必须引进竞争机制，改变能上不能下、能进不能出的干部制度，但本文不讨论这个问题)，对留在企业的人员运用人力资源市场机制进行运作。

　　目前，国有企业给经营者的报酬已经明显提高，但这种报酬与企业经营状况的挂钩还不够清晰，用经理市场和技术人员市场来代替组织部的职能，并在法律层面确立核心人力资本享有剩余索取权的依据，是我国国有企业核心人力资本运营的两个关键性操作原则。这两个原则不建立，国有企业核心人力资本运营就不可能成功，国有企业的效益也就无法从根本上得到保证。

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