内部审计如何实现价值增值

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内部审计如何实现价值增值

　　内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动。其目的在于为组织增加价值并提高它的运作效率。它采取系统化和规范化的方法来对风险管理、控制和治理程序进行评价，提高组织的效率，从而帮助组织实现其目标。下面是yjbys小编为大家带来的关于内部审计如何实现价值增值的知识，欢迎阅读。

　　一、内部审计价值增值的定位

　　(一)价值增值的定位

　　对比内部审计的新旧定义可以看出，现代企业内部审计的最终目的是帮助企业实现目标，其核心已经由防弊兴利上升为增加价值和提高机构的运营效率。IIA对定义中所提到的“增加价值”作了如下解释：“组织存在的目的是创造价值，或者使组织的所有者、其他股东客户受益。组织提供价值的方式则是生产产品或者提供服务，并且通过利用资源推销这些产品或者服务。在收集、理解和评估风险的数据时，内部审计人员对组织的运营有了更为深刻的理解，并提出了一些改进运营的建议，而这对于组织来说都非常有益。内部审计人员可以通过咨询、建议、书面报告或者其他形式向合适的管理人员或运营人员传递这种非常重要的信息。”

　　(二)价值增值的特征

　　内部审计部门通过介入企业风险管理、治理和控制领域，促进公司治理结构的完善，提升企业的管理水平。组织中只有很少的部门为组织的管理层、董事会及审计委员会提供服务，内部审计部门就是这样一个可以为组织增加价值的部门。

　　二、内部审计增值功效分析

　　内部审计新的定义将为企业提供增值服务作为内部审计的根本目标。大部分内部审计部门过去都倾向于防护性服务，把审计重点放在检查是否遵循会计制度与业务程序、验证会计核算的准确性、保护资产安全和完整、发现欺诈舞弊行为等方面。

　　内部审计并非生产经营系统，强调的是管理制度建设、执行，以及风险防范，作为企业价值链上一项间接、辅助的活动，它怎样实现价值增值的功能呢?笔者认为，内部审计所创造的价值大致可以体现在两个方面：

　　(一)内部审计的直接价值体现

　　内部审计通过建立内部控制制度并严格监督其执行，帮助企业减少或者避免损失，当实施内部审计的成本小于可预见的损失时，企业的价值就相应地增加。现代内部审计全面转变审计观念，不增值的审计业务尽量少做，能增值的传统审计业务尽量提高工作效率，减少资源耗费和成本，重点在大力拓展高增值的审计业务。

　　(二)内部审计的间接价值体现

　　内部审计的间接价值，就是无论内部审计是否发现了问题，但是因为公司治理结构设计中有内部审计的存在，客观上会对企业内的经营管理者和其他职能部门产生潜在的威慑作用，因为他们知道内部审计部门是一个经常性存在的监督部门，日常工作就是检查监督其他部门、人员的业务活动(包括总经理和其他高层管理者)。由于要不断地接受内部审计的监督与检查，他们不得不维持良好的控制系统和工作秩序，并努力改善他们的工作绩效。另外，内部审计部门还可以通过信息沟通、协调管理、优化价值链等手段间接为企业增加价值。

　　三、内部审计实现价值增值的途径

　　(一)供应链管理理论

　　1.供应链管理的定义

　　供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流/服务流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终客户连成一个整体的功能网链。物料在此链因加工、包装、运输等过程而发生增值，从而给关联企业带来收益。供应链管理则是为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

　　2.供应链管理的特征

　　供应链管理是通过抵销总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化和物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。它存在以下明显特征：

　　⑴以客户满意为最高目标。它通过降低供应链总成本和实现对客户需求的快速反应，提高客户满意度，获取竞争优势。

　　⑵企业之间关系更为密切。参与各方进行跨部门、跨职能、跨企业的密切合作，共享利益，共担风险，实现多赢。

　　⑶实施集成化管理。供应链管理是利用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，追求物流/服务流、信息流和资金流等方面的集成化。

　　⑷把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理。供应链管理覆盖了从供应商到最终客户的采购、制造、分销、零售等职能领域和过程。

　　⑸强调和依赖战略管理。供应链管理注重从战略的、全局的和长远的角度考虑企业以及整个供应链的生存与发展问题，如成员之间绩效的评价、激励机制的建立等。

　　(二)运用价值链管理理论实现价值增值

　　1.以组织价值最大化为最高目标

　　若要实现组织价值的最大化，则要以关注组织最重要事项为核心，即关注对组织目标实现起到决定性作用的业务程序。为实现这一目的，内部审计人员通过向总监和经理们提问来收集各部门认为关键的业务程序信息，并把这些程序按照重要程度进行排序和操作。

　　2.加强与企业各部门之间以及外部审计的合作与沟通

　　内部审计可以充分利用各部门人员的知识、技能和专业胜任能力对有关信息进行评估，这样比对孤立的信息进行评估能提供更可靠、更相关的信息，也会增进与各部门之间的联系与合作，从而产生更加有效的组织治理。同时，健全的外部审计流程可以支持内部审计部门对高效公司治理的追求，两个部门顺畅的沟通可以避免低效率和重复工作，检查和优化现存的治理结构和业务流程。

　　3.通过集成化管理，不断创新审计手段，加大非现场审计力度，降低审计成本

　　提高内部审计效率和效益的有效方法就是不断创新审计手段，加大非现场审计力度。目前大多数企业存在的内审人员数量与企业规模、业务量的非对称性矛盾，客观上要求企业内审部门加大非现场审计力度。同时，信息化建设的飞速发展为非现场审计工作在技术上的突破与创新提供了新的平台，设计开发审计软件，实现审计手段电子化，建立内部审计数据库，已经成为集成化管理的重要手段。

　　4.将内部审计部门作为一个总体进行评价和控制

　　内部审计部门是组织控制框架的一部分，但它必须具备自己的控制框架，以监控内部审计部门是否履行职责。内部审计部门能够增加价值并改善组织治理的一个关键途径便是成功履行该部门在管理层和董事会协助下界定的职责。

　　5.加强对公司的战略性内部审计

　　要求对关系到公司未来的关键的长远计划进行审计。发展战略深刻影响公司未来的前途与命运，需要进行有效的控制。战略决策和战略管理是管理职能中最重要和最高的层次，内部审计要提升自身的地位和价值，深入参与更高层次的管理活动，成为真正意义上的增值型管理内部审计。

　　四、内部审计增值功能实现的基础和保障

　　内部审计的价值增值功能定位要求内部审计提供高增值性的审计业务和信息产品，这些业务和产品应具备高度战略匹配性、及时性、高效性等特征能为组织实现最大的价值增值。这些产品的提供离不开高效、灵活性、互动性的内部审计工作流程，而内部审计工作流程得以运行的基础和根本保障是适应于战略管理需要的内部审计业务能力的改进。

　　(一)审计人员结构的多元化是战略视角下的内部审计运行的核心

　　战略视角下的内部审计触角延伸到企业管理的各个层面和战略高度，需要内部审计部门建立一支多元化素质结构的审计队伍。这一队伍的建立可以通过后续教育计划或从组织外部招聘方式来实现根据战略视角下内部审计的要求，笔者认为更为有效和可行的方式是从各管理层和业务部门选聘审计人员，经过审计的培训和两三年的审计实践锻炼，再去审查他们擅长的业务领域将是建立战略导向型审计队伍的最佳途径。同时具备战略管理能力的审计人员也可以输送到公司的管理高层，实现管理人才和审计人员培养的良性互动。

　　(二)信息技术的支撑是战略导向型内部审计增值的利器

　　内部审计必须要从以事后审计为主，逐步转向的信息平台支持。内部审计部门就应不断开发应用审计软件，创新审计手段，加大非现场审计力度，建立起一套贯穿审计业务前台和后台的审计信息系统，降低审计成本，提高工作效能，为公司增加价值，这也是实现审计流程高效、灵活、互动的根本保证。

　　(三)内部审计有效运行的基础是审计组织管理能力的提高

　　塑造基于战略视角的现代增值型内部审计文化理念，将内部审计日常工作安排和组织长远发展的战略需要有机结合起来;服务于组织目标，服务于战略风险预防与控制，把握好审计业务重点，与各管理层和业务部门建立战略合作伙伴关系，提供更多高质量、高增值性的审计服务;建立适时的审计质量控制体系，适时报告和沟通机制以及适时动态后续跟踪审计机制，强化审计服务的效力和及时性;同时还要建立战略导向的内部审计增值绩效评价和激励机制，为实现由传统内部审计向战略视角的现代增值型内部审计转型提供变革的组织动力。多元化的审计人员结构、现代信息技术的运用和基于战略的审计组织管理能力的协调和整合为实现内部审计的最大增值效用提供了全方位的立体保障。

　　综上所述，由于内部审计人员通过执业积累了许多有关组织的全面知识，他们非常熟悉组织的价值创造过程，因而是改善组织流程的理想咨询者;内部流程的改善也会给供应商和顾客产生正面影响，这样内部审计也能给外部各方增加价值。根据国内外内部审计实践，内部审计可以在企业供应链的多个环节发挥作用：单个环节的增值作用，如采购环节的物资采购比价审计，可以完善采购环节控制的合理性和有效性，降低采购成本;对企业整体价值的提升，完善的内部审计制度促进公司管理水平的提高和公司治理的完善，表现在资本市场上就是企业的经济增加值。

　　内部审计促进企业价值增加的途径和做法

　　（一）开展企业发展战略审计，锁定增加企业价值的目标。

　　企业发展战略是指对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略。公司发展战略审计则是通过评价、监督公司最高层的战略决策和一般经营层的战略执行来促进企业价值最大化目标的实现。

　　内部审计应该把企业发展战略审计作为一个新的课题和领域，在实施公司发展战略审计过程中，往往是将其融合到各种类型的审计项目中，作为这些审计项目实施过程中一个或一部分审计程序展开的。

　　一是在投资决策专项审计方面。包括对外投资决策、企业扩大再生产的工程项目投资决策的审计。内部审计更多关注对外投资决策是否符合公司的长期发展战略，是否能够为企业带来可预见的直接或间接的利益（投资回报、控制资源、获得技术或市场等），避免盲目扩张；企业的管理和控制能力是否能够驾驭股权投资项目，防止投资本公司不擅长的领域等。

　　二是在生产及物耗能耗专项审计方面。内部审计不仅着眼于技术经济指标和财务数据，要从公司装置的规模和配套结构、工艺线路、产品结构和原料结构以及技改技措等方面综合考虑生产成本控制的优劣、装置能耗的控制潜力，从战略发展的角度和企业发展的中长期规划上，提出企业装置和工艺流程改造的长远规划和从根本上消除制约节能降耗的瓶颈的办法，提出更加优化的资源配置和装置效能综合利用的意见和建议。

　　三是在物资供应专项审计方面。关注公司采购体制建设和完善情况、战略供应商布局以及合作情况、集团性公司合理安排和调剂库存的机制和能力、物资采购的市场主动性把握等方面，来综合判断物资采购工作整体是否满足公司长远发展的战略需要。如对外采煤炭、钢材等大宗原料和物资，建立了集中统一的采购体系、全公司范围的一级供应商网络，以及采用集中的电子商务采购系统，确立了战略供应商和战略采购的思想。内部审计在开展物资供应审计时，应关注企业是否从战略高度构建了上述物资采购体系和运行机制，并对体系运行情况提出改善的进一步意见和建议。

　　四是在产品销售专项审计方面。把公司销售体制建立和销售手段放到公司战略的高度去评价，是否建立了具有市场把握能力、信息反馈及时准确的销售网络，是否具有抵御市场波动的机制和主动性措施，客户群体的忠实度、稳定性以及战略协作的程度，销售网络的构建是否符合公司长期发展的战略目标，销售手段和销售网络构建是否具备成本效益原则等。如在神华集团把煤炭业务集中到煤炭销售集团统一销售的基础上，成立大区销售公司，这就在战略上奠定了掌控市场主动权、稳定国内煤炭市场的基础。内部审计在开展销售集团审计时，应对销售体制改革前后运行情况提出改善的审计意见和建议。

　　凡此种种，内部审计部门开展审计过程中，若成功把公司战略审计广泛应用到审计项目中，将大大拓宽审计的视野，所出具的评价、分析和建议必将上升到新的高度，就不会停留在就事论事的层次，对促进公司价值的提升的作用也将倍增。

　　（二）开展风险管理审计，为企业价值提升提供保障。

　　企业价值的增加和风险是企业发展过程中两个相互对立且不可割裂的方面。企业风险是指企业未来面对的不确定因素，并可能带来损失，这些风险包括外部和内部的，财务风险和经营风险等。针对企业面临的风险和内部审计的职能要求，美国COSO委员会出具了《企业风险管理——总体框架》，中国内部审计协会在2005年发布的《内部审计具体准则第16号——风险管理审计》中明确，“内部审计人员对风险管理的审查和评价是内部控制审计的基本内容之一”。

　　我们认为，内部审计可以从风险识别、风险评估、参与风险应对、风险防范和监控等方面参与风险管理，报告企业潜在的重大风险，提出应对措施。

　　1．对内部控制制度进行测试和评价。内部审计部门作为企业内部控制五大要素中内部监督的组成部分，对完善、提升内控制度的有效运行能起到有力的促进作用。内部审计部门每年安排内部控制制度评价审计项目，强有力地推动了内控制度的有效运行。在评估风险过程中利用概率和数理统计原理，采用专门设计的风险概率表和缺陷认定模型进行定量分析，结合定性分析的方法，如与主要负责人和分管领导交流、查阅公司领导层会议记录和集体决策记录，判断风险发生的可能性，评估风险对实现企业目标产生影响的严重程度。

　　2．把风险管理审计融合到一般审计项目中，体现风险导向审计的理念和方法。内部审计部门应把风险管理审计融入各类审计项目中，注重风险因素的识别和收集，在信息管理、采购、生产、销售、财务、对外投资、固定资产投资和项目建设等各个领域查找管理漏洞。通常要关注的主要风险有：信息量不足或不真实导致决策错误；资金管理和控制系统存在缺陷；随意对外担保，存在或有负债；资产流失、资源浪费和无效使用；对客户信用了解不充分，发生坏账损失或未及时对所有的应收款项进行询证；大宗采购业务未按程序招标，合同鉴定、付款审批、验收保管未做到职责分离等。

　　3. 协助制定应对策略，加强对风险应对措施落实的跟踪。应对风险是整个公司管理层的责任，而不是内部审计部门的专长和专职，但内部审计部门结合自己独立于业务之外、分析问题具有综合性的优势，将对公司层面提出应对措施起到积极的作用。内部审计部门可以采取管理建议书的形式直接提出风险应对建议外，还通过向管理层提交专题报告的形式，提出自己的措施和意见，赢得管理层和领导的重视和支持。

　　（三）拓宽经济责任审计的范围，促进企业管理者履职和管理能力提升。

　　经济责任审计是促进企业领导班子加强集体决策和民主管理能力，依法规范地用好权力，提升企业执行力的良好手段。把企业价值创造力观点引入到经济责任审计中，会更好推动领导者规范地运用权力，注重企业的可持续发展，从而从制度上确立企业价值创造力至上的目标。

　　1.关注企业管理质量和可持续发展能力的提升。国有企业领导者由于任期时间等因素影响，更多的是关注作业成本（如，原材料采购价格、人员工资等），而较少去把握战略成本。如对于国有企业领导者有时为了规避战略选择带来的风险而不愿意进行战略转变，有时候由于任期有限，难以实施和考虑战略转变，那些能够增加企业长期价值的战略规划方案通常就要被否定，这会降低企业价值，导致战略成本的上升。通过分析战略成本形成的动因，可以找出领导者在经营管理决策方面存在的问题。

　　2.关注非财务因素，全面反映经济责任。基于财务指标的经济责任审计，通常会造成企业管理层过分重视取得和维护短期财务成果，增加影响短期业绩的投入，目光紧盯财务报表，对许多非财务因素（如人力资源、技术创新、客户、研究与开发、质量、流程再造）方面的改善贡献不大。这正是传统任期责任审计的缺陷。引入企业价值观，企业领导任期经济责任审计更加注重动态业绩考评、注重非财务指标对绩效的影响、注重长期业绩、注重未来的价值创造能力、注重对利益相关者（如员工、债权人等）贡献的评价，形成以企业价值评价为出发点的多元化评价体系。

　　3.注重内部控制有效性和企业执行力的提升。企业内部控制目标就是实现各利益相关主体价值的最大化，这是基于价值链管理理论的内部控制目标定位，公司的可持续发展首先是建立在具有完善的、有效运行的内部控制体系的基础上的。在进行经济责任审计中，先进行内部控制制度的全面测试和评价，拓宽经济责任审计关注面，更多地关注企业内控有效性和执行力，便于对领导者进行更加客观、全面地评价。

　　（四）做好工程项目建设审计，为企业创造直接价值。

　　“今日的投资就是明日的成本”，尤其是大型固定资产投资项目，在项目建设完成以后，该项目以后运行的成本大小、效益优劣就基本上被确定了。内部审计参与工程项目建设，参与各种规模的修理费项目的决策阶段、实施阶段审计和竣工阶段开展审计，控制和压缩项目成本支出，削减不必要和虚增的建设成本，将直接降低以后各期的成本费用，为企业创造价值。

　　1．在决策阶段进行审计，体现了内部审计从事后开始向事前审计转变，有利于防患于未然，起到立即发现，立即制止和更正的作用。如有些企业单纯为了追求本企业的发展而忽视公司的整体利益，有些企业借投资项目的东风搭车搞面子工程，如果没有内部审计及时发现和纠正这些现象，将会使项目的论证不充分或进行误导性论证，造成决策失误，从而增加企业投资成本，造成资金浪费。

　　2．在实施阶段审计，对在建项目的设计、招标、合同、施工管理等进行审计，实时发现项目开展过程中的缺陷和漏洞，减少项目实施过程中的不规范行为，防止施工企业在施工阶段偷工减料或在隐蔽工程方面造价，或者施工质量未严格按照要求控制等，做到防患于未然，起到实时监督的效果。

　　3．在竣工阶段审计，主要是通过竣工决算审计对投资项目竣工后进行全面检查，通过对财务核算情况、工程结算情况等进行检查，重点确定项目成本的真实性，查找出项目中虚列或错列的成本。

　　内部审计怎样才能实现价值

　　一、内部审计帮助组织改善治理实现价值增值

　　公司治理按照美国经济学家威廉姆森的权威定义是指：“限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括:所有权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自机构投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等”。1997年，哈佛大学的经济学家Shleifer 和Vishny进一步把公司治理定义为“是要研究如何保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益，研究出资人怎样可以使经理将资本收益的一部分作为红利返还给他们，研究怎样可以保证经理不吞掉他们所提供的资金、不将资金投资于坏项目。一句话，公司治理就是要解决出资者应该怎样控制经理、以使他们为自己的利益服务”。

　　可见，内部审计参与公司治理，也就是内部审计要站在出资者的角度，帮助出资者控制管理当局。具体来说，审计人员可以通过对企业的经营目标、决策程序、管理程序、投资过程和投资结果等进行监督评价，检查公司治理的过程是否科学、有效，结果是否达到预期目标，还存在哪些需要改进的地方等等，以推进企业依法经营管理，帮助企业完成各项治理目标，保证企业出资人能尽可能多地获得投资收益，实现内部审计的直接价值。同时，也因为在公司的治理框架中设计了内部审计，使得内部审计可以发挥确认与咨询作用，在服务于治理主体——董事会的同时也可以服务于治理对象——管理层，使得内部审计成为“透视公司的窗口”③，发挥着传递信息协调企业的组织管理的职能，从而间接地为企业增加价值。

　　2002年4 月， IIA 在提交给美国国会的《改善公司治理的建议》中特别指出，健全的公司治理结构是建立在董事会、执行管理层、外部审计和内部审计四个“基本主体”的协同之上。因此，内部审计参与公司治理本身就是完善的公司治理结构的一个内在要求。按照这种模式建立起来的内部审计部门应具有较高的独立性，美国三大证券交易所都要求上市公司建立隶属于董事会的审计委员会以此来负责内部审计部门的工作。这种模式应该说是最能发挥内部审计参与公司治理的组织形式。世通的案例就充分说明了这种内部审计组织模式的有效性。世通公司的造假行为被内部审计人员——辛西娅·库伯女士发现，她向首席财务官报告而首席财务官就是参与欺诈的人士之一，他让库伯停止审计，但库伯最终向审计委员会报告了此事。审计委员会扩大调查，发现了超过30亿美元以上的造假。

　　二、内部审计帮助组织完善内部控制实现价值增值

　　1992年，美国反虚假财务报告委员会下属的COSO委员会发布了《内部控制——整体框架》的报告，提出了内部控制的三项目标和五大要素。内部控制的目标是：合理地确保经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、对适用法规的遵循。内部控制的要素包括：控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通及监督。

　　内部审计本身是内部控制的一个环节，是企业内部监督的重要组成部分，同时它又是内部控制的再控制。可以对企业的内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷、制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因，分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议。报告给企业管理当局，督促有关部门落实，促使企业健全内部控制，防范和化解经营风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。在其间接价值方面，内部审计会对企业内的经营管理者和其他职能部门产生潜在的威慑作用，会促使他们严格管理，落实控制措施，从而预防风险，减少损失。

　　银广夏事件可以说是公司内部控制不严，最终导致企业破产的典型。银广夏造假手法十分简单，主要是在财务报告中虚构收入、虚列资产，其中在1999年的财务报告中共虚增利润17778.66万元。这个事件中，表面上有关会计凭证审核、批准等控制“完美无缺”，背地里却是一个不折不扣的造假链，监督机构形同虚设，应该说只要公司内部审计机构发挥应有的职能，这样简单的造假行为根本是行不通的。

　　随着经济全球化和知识经济时代的来临，市场竞争日益激烈，企业面临的经营风险也越来越大。风险通常和企业可获得的潜在收益联系在一起，因此企业管理者对其关注程度也非常高。而风险又和控制系统直接相关，风险越大，对管理控制的需求就越大。因此，以内部控制和风险评估为内部审计工作的重点将成为一种必然趋势，对内部控制系统的评价将成为内部审计最有价值的工作。

　　三、内部审计帮助组织改进风险管理实现价值增值。

　　在市场经济条件下，企业面临着内外部环境的不确定性，使企业的风险普遍增大。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。对于任何企业来说，风险管理都是其经营过程中的核心内容，企业想要获得的收益越高，所承担的风险就越大，对风险管理的要求就越高。风险管理是企业管理层及相关人员的一项主要职责。

　　内部审计具有独立性、综合性以及经常性和及时性等特点，在风险管理方面内部审计具有独特的优势。内部审计应当充分发挥自身的优势，通过对企业风险管理体系的健全性、有效性进行监督和评估，对风险管理过程的及时性、科学性进行评估，找出企业风险管理体系的薄弱环节，帮助企业发现并评价重要的风险因素，指出其控制缺陷，并提出改进意见，提供风险管理的有效方法和控制措施，帮助企业改进风险管理与控制体系，规避经营过程中可能出现的风险损失，从而为企业增加价值。

　　中航油新加坡公司按ERM框架构建了现代的风险管理委员会，也建立了完善的风险管理制度。如损失超过500万美元，必须报告董事会。但是，中航油新加坡公司直至亏损达5.54亿美元才引起国内重视，集团公司对其没有实质的制衡措施是其亏损扩大的直接原因。如果内部审计人员按ERM框架帮助组织落实其风险管理的措施，防范经营风险，这样巨额的亏损本可以避免的。

　　内部审计的价值体现还有其他的方式，但是对于现代内部审计，加强对公司治理、内部控制、风险管理的确认和咨询服务为组织完成目标，创造直接价值与间接价值，优化组织内部价值链的每一个链节，降低链节间的协调成本，是大势所趋，也是现代审计的发展方向。

　　内部审计发展的初期是以监督为主的查错揭弊财务审计，然而在当今时代，高科技和网络为基础的新经济大行其道，现代企业制度的不断完善，外部制约机制的不断加强，内部管理水平不断提高，会计电算化的不断普及，账务表面的错弊会越来越少。所有这些都要求内部审计职业界必须改革传统的审计模式，发展新的审计理论，以更好的审计模式服务于企业的目标。内部审计应依赖自身对企业管理控制深入了解的优势，在企业管理控制协调方面发挥其重大作用。因此，内部审计的职能也将从传统的监督检查转向为内部管理服务，内部审计的重点也将从内部检查和监督向内部分析和评价方面转变，为企业增加价值。

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