做好企业中层管理者影响因素

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做好企业中层管理者影响因素

　　影响中层管理者胜任力的因素既有来自于自身特质的方面，也有来自于组织内部和社会的因素，综合这些因素系统制定中层管理者胜任能力评估体系，同时更要求企业在人事考评决策时能全面考虑各方面的指标，以确保管理决策的公平和客观。

　　1、管理者定义及其职能的研究概况

　　经济学与管理学近百年的研究告诉我们，管理者职能一直是学者们所关注的一个重要领域。在早期的新古典经济理论中，马歇尔认为企业家可以具有“协调者”、“创新者”和“不确定性承担者”多种职能并进行权变选择。

　　管理者是指有眼光、有胆识、有才能并进行技术创新或管理创新的人。他可以自己拥有资本，也可能自己不拥有资本，但是善于运用有形资本与无形资本(包括知识资本、人力资本与组织资本)。中层管理者(MiddleManager)包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们依法享有计划、组织、指挥及控制等职能。中层管理者管理着基层管理者，他们可能具有生产实体单位负责人、部门经理、项目主管或者事业部经理的头衔。他们身兼管理者和被管理者双重角色，是组织上传下达、日常事务管理的中坚力量。

　　本文所指的中层管理者是具有异质型人力资本，拥有相对独立业务单元企业经营决策权，并在实际过程中能有效利用各类资源创造性地参与企业经营，承担经营风险的经营者，他们对运营实体企业的业绩负责。

　　自1973年麦克利兰提出胜任力概念后，其研究及应用就成为管理领域的焦点。30多年来，中西方学者从不同的侧面给出了胜任力的定义。本文所指的胜任力是指人格特质、自我概念或社会角色、态度、价值观、知识技能等能够可靠测量的，产生高绩效的，有效区别本职位与其他职位的个体特征。

　　事实上，不同企业的中层管理者的胜任力结构可能会有所不同。由于各种因素的影响，管理者个体在不同胜任力维度上的分布往往不同。总体而言，这些影响因素主要有组织因素和社会因素。

　　2、影响中层管理者胜任力的组织因素分析

　　不同类型的企业，对管理者胜任力的要求不完全一致。一般来说，影响管理者胜任力的组织因素包括行业性质、所处发展阶段、发展规模与企业文化氛围等。

　　2.1行业性质

　　行业性质决定企业经营方式及其产品和服务的性质。处于不同行业的企业所提供的产品与服务是不相同的，不同的产品与服务就要求要有不同的专业技能知识及管理能力。制药业与建筑业为顾客提供的产品或服务是不相同的，两者的产品生产、服务流程不同，服务的对象也不尽相同，因此要求经营者具体的胜任力也就有所不同。

　　从开放程度来看，可以划分为政府控制行业和市场主导行业。前者有国家政策的扶持，所面临的风险要小(如电力、石油业)，后者要参与市场竞争，面临的不确定性竞争因素很多(如服装业)。相对来说，国家控制的传统产业面临的风险是最小的，外部竞争不激烈，产品价格稳定单一，投资风险大部分由国家来承担。所以，这些企业的经营者所要求的机遇把握能力要弱些。相反，市场主导的新兴行业，外部竞争激烈，资源相对稀缺，而且不确定性比较大，经营风险大。因此，管理者在机会能力、信息加工处理能力、接受挑战能力等方面的要求比较高。

　　2.2企业所处的发展阶段

　　企业在初建、成长、成熟和衰退四个不同的发展阶段所面临的问题不一样，管理者所需的胜任力也有所不同。

　　初建阶段，企业发展的重点往往偏向以投资促发展、刺激创业。在此阶段，经营管理者将根据所控制的资源决定投资于何种产品，这就取决于他对市场的预测与判断。新建企业所面临的风险压力是很大的，没有承担风险的勇气也就不可能创办出新的企业来。初建期，管理者还要打通各种各样的往来渠道，获得外界的承认和支持，使其在竞争的市场上有立足之地。

　　成长阶段，企业不断发展，逐步成为规范性组织。此时，管理者最不可缺少的是创新精神和团队建设能力。正处于成长时期的公司，管理者应充分挖掘市场潜力，全面确定竞争地位，推动企业的成长。他必须吸引富有团队协作意识和专业才干的成员加盟，建立一支专业化的队伍。已经由初创阶段迈向成长发展阶段的公司，管理创新、团队整合能力及识人用人育人是现阶段中层胜任力的关键要素。

　　成熟阶段，市场饱和，企业趋于成熟。管理者需要特殊的“整合”能力和机遇鉴别力，防止企业过早陷入衰退期。管理者要鼓励开发创新工作，向市场的深度和广度进军，利用各种手段创造新的需求，以便保证企业业绩平稳发展。

　　企业进入衰退阶段时，很多工作可能会处于停顿状态，所以这个时期要求管理者是个意志坚强的、有创新精神的人。

　　2.3企业经营规模

　　经营规模可以用资产总额、营业额、职工人数及税后利润总额等指标来衡量。一般而言，经营任务的复杂性与企业规模密切相关。企业规模越大，管理者所拥有的资源也就越多，连锁效应也就越大，担负的经营责任也越大，对其在战略规划与控制等方面的能力要求就越高。小规模公司往往资源缺乏，比大公司面临更多的不确定性，也更容易作出错误的决策。在工厂型企业，管理职能与企业家职能往往合二为一，故其经营管理者应该是一个全能的领导者，他既要负责制定企业的战略决策，又要从事日常的运营管理，因此，他必须具有较广博的专业知识和丰富的经营管理经验，具有创新和组织能力。在公司型企业，一般管理职能与经营管理者职能高度专业化。在管理方面，经营管理者的职责在于建立一种授权制度，侧重于制定企业经营中有关全局的整体计划，并同时选任能处理具体问题的高级职员。公司规模越大，这种更抽象化、一般化的能力和非专业化的知识就越重要。但公司的企业经营者极少能表现出私人企业经营者所具有的那种活力、坚强的意志和迅速果断的行动。

　　2.4企业文化特质

　　不同的企业在招聘和选拔中层管理者时，常常会按照本企业的特点来确定所需要的管理者的素质特征。如诺基亚公司选拔人才时，特别强调勇气，看重具有独立性、有工作热情、能发展自己工作领域的员工。每个公司都有自己特定的企业文化，因此在选拔人才时，各有各的原则。在各种文化的倡导和熏陶下，经营者的胜任力要项也有所不同。

　　3、影响中层管理者胜任力的社会因素分析

　　纵观组织制度与管理机制的变迁，可以发现，管理者的产生与大规模水陆运输、大机器生产的出现有关，而大机器生产和大规模水陆运输模式根源上受社会经济与文化多方面因素的影响。因此，在社会经济与文化等多方面因素的影响下，管理者的胜任力构成要素也会有所变化。

　　3.1社会经济发展阶段及管理体制

　　在经济发展的不同阶段，对企业经营者的胜任力要求也不一样。在计划经济的时代，企业没有面临很大的风险，外部竞争对手数量有限，外部环境在较长一段时间内相对稳定。随着经济的不断发展，信息技术的发展使得相互模仿更为容易，产品或服务营销也就变得越来越专业化。因此，经营管理者面对的环境更加多变，企业间的竞争也更加激烈。经营管理者从关注生产到关注营销，再到跨国经营，其能力素质要求也就从相对单一逐渐走向多面的综合性。艾略特(Allredetal. 1996)认为当更多的公司正采用一些网络结构，管理者不但需要强硬的技术、商业技能和自我管理技能，且需要更多的协调能力、协作技能和关系技能。

　　管理体制直接决定着资源的配置方式，市场经济的本质特征是通过市场进行优化配置资源。企业经营管理者作为市场竞争主体的核心代表，其使命就是通过各种资源的优化配置实现效益最大化。如果企业经营者队伍的资源本身就不是按照市场竞争原则进行配置的，那么其他资源的优化配置就是一句口号。在指派任命机制下提拔起来的管理者，其基本素质能力、责任心、服务意识及主动性等素质水平都很难得到保证。

　　3.2社会文化因素

　　社会文化是民族的灵魂，在价值体系和世界观上打上了深深的烙印。每个民族都忠于自身独特的文化，而作为社会细胞的企业组织，更是受制于这个更广大的社会文化系统中的，是在社会总体意识形态和价值体系支配下进行活动的。R.帕斯卡尔也指出：“企业管理职能的实现并不是独立的，它是由社会和文化决定的。”不同的文化背景下成长的管理者，其经营理念、思维模式是不同的，因此不同文化背景下的企业经营者的素质要求也不同。不同文化背景下的企业经营管理上的不同以及对经营者胜任力要求的差异。

　　4、必备素质

　　一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

　　虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

　　1、主动性

　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

　　2、执行力

　　所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

　　企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

　　3、关注细节

　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

　　4、影响力

　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

　　5、培养他人的能力

　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

　　6、带领团队的能力

　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“ 灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l＞ 2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

　　以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

　　掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

　　5、三种境界

　　中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理。

　　做经理打冲锋

　　“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

　　坐经理做管理

　　“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。

　　作经理树威信

　　“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。

　　以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。

　　一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。

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