民营企业中层管理人员流失的分析
企业的中层管理者是民营企业的高层领导者的管理理念的实施者,对于民营企业的发展起着至关重要的作用。可是由于民营企业自身的特点,致使企业的中层管理人员流失的问题比较严重,民营企业要想在这场人才战中取得胜利,采取积极的措施留住中层管理者是必要的。
一、民营企业的中层管理人员流失的现状
1.人才流失的概念。人才流失,是指在一单位内,对其经营发展具有重要作用,甚至是起关键性作用的人才非单位意愿的流走,或失去其积极作用的现象。从企业微观层面看,人才流失意味着企业人力资本投资的丧失,甚至是企业核心技术与机密的外泄,进而导致产品市场的缩减,这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机,若不引起重视,会发生连锁反应,导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。
2.民营企业中层管理者流失的现状。在人才竞争的社会里,企业为获得人才都会通过各种渠道,不惜花费高薪招聘,导致人才在市场频繁流动,尤其是民营企业的关键中层管理者是市场需求量较大的人才,拥有更多选择的机会。由于民营企业自身经济实力的限制无法给中层管理者提供优厚的待遇,许多人才会适时的跳槽去更好的企业,甚至是竞争对手的公司。在市场经济社会下,人才更加看重自我的发展,特别是年轻的中层管理人才,没有任何家庭负担,同时有对未知事物的好奇心且拥有更大的冲劲,会选择能够提供好的薪酬待遇和发展机会的企业。
民营企业的中层管理者的流失会造成直接和间接的经济损失。民营企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住优秀的管理人才是企业的发展关键。民营企业中层管理者的流失对企业带来许多危害,进而影响民营企业的长远发展,因此,对民营企业中层管理人员流失原因的分析显得至关重要。
二、民营企业中层管理人员流失的原因
通过分析导致民营企业中层管理人员流失的原因主要有以下三方面:
1.民营企业招聘机制不规范。由于民营企业自身的特点,往往在成长、壮大时期通过高薪等条件招徕大量优秀人才,让其快速投入企业建设中,没有形成正规的人才招聘和培养机制,直接让他们坐上企业的中层管理岗位,因为没有经历企业文化的全面熏陶,甚至存在与企业文化相抵触的员工。他们选择应聘这个岗位可能只是受优厚待遇的吸引,没有真正了解企业的发展历程和企业文化,进入企业后,发现自己无法适应企业的的经营流程。一旦本企业出现效益下滑或者有人出更高的待遇招揽他们,这类员工就会迅速跳槽,几乎无法阻止。
2.民营企业的用人机制存在缺陷。民营企业是由民营资本投入建立起来,民营资本家往往会成为企业的管理者。他们基本上没有受过正规的企业管理的教育,不具有专业的人力资源管理的理论知识,高薪聘请的中层管理人才受制于这样的管理者之下,其先进的管理理念无法达到有效实施。由于民营企业的中层管理人员的责任划分不明确,容易出现职权不分的现象,由于不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围,并与其个人的既得利益密切相关,一旦出现问题就会出现相互推诿现象的出现,不利于问题的解决。民营企业对于中层管理者的职权下放不足,导致他们无法及时有效的开展工作,使中层管理者产生消极怠工现象,对企业失去信心,造成企业中层管理者流失情况较严重。
3.民营企业中层管理者的激励不到位。在市场经济社会里,薪酬始终会成为人才选择企业的的一个重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他们的经济与社会地位,关系着他们的生活质量,影响他们的一切,民营企业对中层管理者的薪资设计存在一定的问题,致使中层管理人员的基本工作水平与外部同行业、专业相比,不具有竞争力,导致企业的吸引力下降。绩效工资没有与绩效分值挂钩,付出与回报不能实现平衡,对内不具有公平性,导致员工满意度下降。高额的工资收入相对于全面完善的福利措施,后者更能引起优秀人才的关注度,民营企业由于自身条件的限制,福利政策比较缺乏,会使员工的期望值下降。
民营企业的中层管理人员的流失对企业的危害是巨大的,通过对民营企业中层管理人员流失的原因进行分析,可以看出民营企业对于中层管理者的管理存在的问题是多方面的,主要由于民营企业缺乏专业的人力资源管理理念的支撑。民营企业要想在复杂的环境中取得生存和发展,采取有针对性的措施留住优秀的管理人才是相当重要,因为优秀的中层管理人员对民营企业的长远发展起着决定性的作用。
三、减少民营企业中层管理人员流失的应对策略
(一)建立科学合理的招聘机制
为了做到这一点,企业在招聘时应遵循以下原则:
1.适用原则。招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。一个企业只有招聘到合适的人员,把合适的人安排到合适的岗位做合适的工作才行。企业招聘管理者尤其是中层管理者为企业服务,对企业未来的发展至关重要,对于人才的要求也是相当严格。顶级人才相对于中流人才实用性和进取精神较差,民营企业在招聘中层管理者时,需要招聘具有将较强操作技能,由于中层管理者在企业起着高层领导和底层员工的桥梁作用,要将上层领导的意图完整的传达给下级的员工,避免信息蔽塞,所以不能用招聘高层管理者的标准来要求中层管理者。
2.与企业文化相融合的原则。只有相信本企业文化且融入其中的人才,才能长久为企业服务。民营企业招聘员工不仅要考察应聘者是否具有特定工作岗位的知识和技能,而且了解应聘者的价值观、个性特征与企业文化是否匹配,只有两方面都能满足企业的要求,才是企业招聘岗位的理想人选。中层管理者将会直接接触底层的员工,如果不能认同企业的文化,不能很好的实施上层管理者的战略方针,甚至会带动企业底层的员工产生不满情绪,严重会出现民营企业员工集体离开企业,造成大量人才流失。
(二)建立高效的用人机制
民营企业招聘到优秀的人才是前提,但是将合适的人才安排到合适的岗位上,让他们的才能得到发挥才是关键。民营企业对于中层管理人员的充分授权也很重要,因为中层管理者一般都具有一定的知识和技能的人才,他们更需要拥有一定的决策权。民营企业对中层管理者充分有效地下放权力可以调动员工的主动性和积极性。中层管理者本身属于管理者,都是拥有本管理岗位的相关技术专长和管理经验的'人才,他们比高层领导者更了解本职工作,上级领导应该尊重中层管理者提出的先进管理理念,相信企业的中层管理者的能力,但是也不是意味着一味的放任,这样也可能造成难以预料的损失。民营企业对中层管理者授权同时要避免多头领导的出现,多头领导让中层管理者面临难堪的处境,无法真正的行驶自己的职权,导致在工作过程中失去方向性。民营企业由于受公司体制的限制,企业的领导者的素质无法达到企业发展的要求。应该实施一个中层管理者只受一位领导者的领导的管理方式,无特殊情况只需要执行直接上级的指令,这样才能实现真正的职权下放,避免授权带来的反作用。
另外,加强与员工的沟通交流,减少企业冲突,构建和谐的以人为本的企业文化。民营企业的领导应该注意倾听员工的意见和想法,可以适时地组织员工茶话会、员工满意度调查、员工访谈等活动,为员工提供意见反馈和分享工作心得的渠道,及时发现并帮助有困难的员工解决工作和生活上遇到的问题,建立和谐的以人为本的企业文化。因为一种奋发、进取、和谐的企业氛围和精神,会成为企业全体员工强大的精神支柱,将促成员工与企业形成坚不可摧的利益共同体。通过在组织中建立共同的价值观来强化成员间的合作、信任和团结,形成组织的巨大向心力和凝聚力,是民营企业留住人才的关键因素。
(三)实施富有竞争性的激励措施
企业的薪酬分为基础工资、绩效奖金、福利三部分。作为企业的中层管理人员对民营企业的建设发展是至关重要的,要想激发中层管理者为民营企业工作的积极性,应该建立富有激励性的薪酬体系。民营企业对中层管理者应该实施物质激励和精神激励的结合,如果企业的领导者为有能力的员工提供其发挥才能的机会,为其设想未来的前景,对员工是一种巨大的激励。民营企业应具体做到以下几点:
第一,基础工资应具有市场竞争性。在现在人才市场的供求下,中层管理者的需求量是巨大的,但是优秀中层管理人员是短缺的,能够成为管理人员是要有多年工作的历练,他们的培养不容易。如今不管是外资企业还是国有企业争相高薪招揽中层管理者,民营企业要想留住中层管理人员在基础工资上要实现对外具有竞争力。同时,绩效工资要具有公正性,企业不仅进行专业绩效考评,而且绩效奖金核算要与个人业绩紧密挂钩,中层管理者是企业业绩的主要直接创造者,必须让他们对企业业绩的贡献在自己的工资中得到一定的体现,民营企业要想留住人才就必须保证绩效工资对内具有公正性和可比性。
第二,实施全面完善的福利措施。福利之所以是薪酬的一部分,是因为它可以提高企业员工的生活质量,解决员工的后顾之忧,也是企业对员工贡献的另一种回报。民营企业要想留住中层管理者可以采取以下福利措施,如儿童看护、家庭理财咨询、企业补充养老金等。可以实行员工持股计划。中层管理者对企业的发展起着关键性作用,企业可以对中层管理者实行员工股权计划,让他们的切身利益与企业的业绩挂钩,当企业的业绩好的时候,他们也会获得较高的分红,中层管理者的收入也会随之增加。
第三,设计全面的职业生涯发展规划。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种技能,尤其是先进的管理技能,向雇员提供职业晋升的机会。中层管理者长期就职于某一企业,甚至是待在一个不变的岗位上,往往会出现“职业枯竭”现象,这时就要企业设身处地帮助员工分析现状,设定未来的发展目标。民营企业可以定期举行员工职业生涯研讨会或者实施工作轮换的工作方式,来帮助员工实现自我职业生涯的发展。
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