企业中层管理干部考核的探索

企业中层管理干部考核的探索

　　中层干部作为企业改革发展的中流砥柱，其效能能否全面发挥直接影响到企业改革发展的大局，考核作为一种对工作监督检查的手段，无疑起着助力推动作用。下面是小编给大家整理的关于企业中层管理干部考核的探索，欢迎阅读！

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　　为公正客观地全面反映了被考核者的工作实绩和综合能力，同时它也体现了现代公司管理制度所倡导的员工参与管理的思想，一定程度上增加了员工的自主性和自我控制，提高了员工的工作积极性和组织忠诚度。

　　但随着时代的发展和企业的改革，理论与时俱进的本质要求使得我们很有必要对原有考核办法进行深入的探讨分析，总结起来，原有考核办法存在的欠缺主要表现在以下几个方面。

　　一、考核队伍素质及考核机构职能有待加强

　　考核队伍是绩效考核制度的具体实施者，作为考核主体，其思想素质和业务水平直接影响到整个考核工作的结果和质量，目前该公司的考核工作人员均未参加过专业的系统知识培训，在政策认知水平、考核业务流程、考核工作技巧等方面缺乏宏观认识和准确把握，因此须加强考核专业人员队伍建设，实行考核员制度，定期组织考核干部到党校、干部行政管理学院学习，加强对考核人员的政策水平、理论业务知识等相关培训，建设一支一流素质的考核员队伍。

　　目前的考核机构，除了年终考核临时成立的考核领导小组及考核办公室，日常的考核业务归属在人力资源部人事管理的业务范围，但仅限于企管部综合评议分的收集整理，缺乏理论上的探索创新。为能保证考核制度的与时俱进，须建立健全绩效考核工作机构，成立考核工作办公室，加强对考核工作的专题调研，对干部考核中遇到或可能遇到的一些重点、难点问题进行专题研究和突破，对相对复杂的考核工作进行实例分析，探索解决途径。

　　二、群众评议参评对象设计有欠合理

　　目前的考核办法，群众评议范围仅仅局限于本单位下属职工，属于“自己评自己”，很不合理。同时，由于利益上的连带关系，大多数职工出于自身利益的考虑，对自己上司的评议往往持保守态度，因此群众评议结果的好坏无法真实反映领导干部的群众基础，自然也就不能发现问题所在。群众一词的定位直接影响到管理干部自身的行为方向，而且所有单位都是对外开放的，从某个角度讲，配合、协作相关部门共同完成工作任务更接近于公司整体战略目标的实现。所以，从这个意义上讲，群众评议的范围应该扩大到全公司范围，考虑到操作上的困难，实行网上群众评议便显得势在必行。

　　三、考核指标不够细化及无法量化

　　目前的考核指标仅有概括笼统的名词解释，尚缺乏具体的细化标准，考核过程中，考核主体对被考核者的五项内容打分基本上是印象分，并没有可供参考的具体评分标准，此外，“德能勤绩廉”五项考核中，除了“绩”较易量化外，其余指标都难以衡量，比如“廉”怎么界定?跟人吃了两顿饭，算不算不廉?政治学习几次没去，算不算无德?这些尺度把握上的模糊性导致考核结果在一定程度上难免会“失真”。

　　考核内容的具体衡量标准，是考核活动的准则及标尺，对考核结果的真实有效起着决定性作用，因此科学合理的考核内容标准乃是整个考核的基础性工作，对此，须不断细化指标，增强可操作性。针对“绩”，我们须加强职位分析，明确每一个岗位的任职资格、专业素质、业务素质、岗位职责等要素条件，建立领导干部职位说明书库。

　　“廉”的方面：主要看遵守党政领导干部廉洁自律有关规定的情况;执行党风廉政建设责任制的情况;对亲属及其身边工作人员加强教育，严格要求的情况;忠于职守的表现情况等。比照国外的公务员管理制度，北欧国家和新加坡，公务员公款喝了100块钱以上的酒就被视为“不廉”，要受处罚;美联邦政府则对公务员的具体行政行为标准做出界定，它设有一个专门部门把联邦级公务员的工作能力、数量、质量和适应能力等分解成详尽的多项因素，以此作为考核公务员的依据，对工作表现不良者，提出警告直至予以解雇。因此对于管理干部的考核还必须配合相关具体的制度建设，使考评尽量客观化、科学化，避免领导评议中的“印象分”。

　　四、考核结果受到参评对象素质的制约

　　现行的对于中层管理干部的考核办法，参评对象涉及直接上司、分管员工、同级三个方面，而煤炭企业作为劳动密集型产业，这一特性无疑决定了其员工整体素质偏低和金字塔状的人才结构现状，这一现状自然也被反映在干部考核工作当中：(1)理性认知水平偏低，人情因素所占比重较大，往往“老好人”、“庸人”的考核分数很高，考核结果与实际绩效相脱节。(2)某些员工不能正视上司和同事的批评与建议，将工作上的问题与不和上升为个人恩怨，利用考核机会“公报私仇”。(3)大部分员工缺乏参与管理的积极性，思想深处认为“官官相卫”，不敢真实地对领导进行评议，不能充分运用组织赋予他们的权利。上述状况的改善有待于员工整体认知水平的提高，公司也将会在本公司内网加大干部考核工作相关政策及制度的宣传力度。

　　五、须建立健全考核工作相关制度的保障

　　考核工作需多方部门和领导群众积极协助配合，这就要求出台相关的制度保障，明确考核工作组的正当权力以及相关单位和个人的责任、义务。比如谈话人的责任可以明确规定为：积极配合和支持考核工作人员开展考察工作，客观公正、实事求是地介绍情况。如果故意捏造事实，混淆视听，对被考核者刻意中伤的，必须追究其责任。除此，对于考核工作纪律也应做出专门规定，尽管每年的考核工作，考核领导组再三强调，禁止吃请和接受一切形式的贿赂，但口头上的禁令毕竟不能起到强有力的约束和保障。因此，须制定相关制度，诸如不准接受考核对象的宴请、馈赠和营业性娱乐活动，不得贿赂，不准借考核之机为自己或亲友谋取私利等等，以此加强对考核工作的监督，引导考核工作人员秉公办事。

　　总之，考核工作是一项系统工程，整个考核工作由考核主体、考核客体、考核内容与标准、考核程序及方法、考核环境等因素构成，欲提高考核工作质量，切实起到考核制度的监督激励作用，我们应该从考核工作的每一个环节和细节着手，做到尽善尽美。

　　企业中层管理干部考核的探索 2

　　（一）中层干部的定位

　　首先，我们来看一下中层干部在公司整体的一个定位和功能。中层干部在公司起着承上启下的作用，他们是公司战略执行和业绩实现的中坚力量，对上他们承担了总经理、分管副总的业务指标；对下他们承担了管理和领导下属的职责。其次，中层干部本身还是某个专业职能领域的具体负责人，比如市场部经理、财务部经理、人力资源部经理等。中层干部这个承上启下的特点，对我们设计绩效考核是一项重要的参考因素。

　　（二）中层干部考核的三项原则

　　第一点，我们要考虑到中层干部对公司战略的一个贡献。在一个战略明确的公司里会有非常清晰的战略分解目标和任务，那我们就要看这个中层干部在这每一项具体的战略任务实践过程中发挥什么样的作用？第二点，我们要看中层干部对年度整体业务的贡献，这个可能更现实更重要。年终整体业绩完成的怎么样？第三点是要看中层干部本职工作完成的质量。

　　因此，对战略的贡献，对年度业务的贡献和对本职工作的完成质量，是我们考核中层干部的三个主要原则。

　　（三）中层干部的职能分类

　　在对中层干部进行考核的时候，我们要根据中层干部所承担的具体职责性质的不同，进行分类。常见的一种分类方法是可以分为三类或者准确的说是两大类，进一步分的话是三小类。两大类一般是指业务类和后勤职能类。业务类，主要指的是销售部门和销售支持的部门就是市场部，也包括售后服务部。后勤职能类，我们可以进一步分成两小类，一类是业务职能岗，另一类是行政职能岗。业务职能岗包括生产部、质量部、技术部、研发部、采购部，物流部等，这些全部是用来支持市场营销活动的，可以归结为业务后勤；另一类就是行政后勤，包括财务，行政，人事，法务、审计、总经办等部门。职能分类对中层干部的考核是非常重要的，因为工作性质的不同，直接决定了考核的方式和采取的方法会有比较大的差别。

　　（四）业务类中层干部的考核重点指标

　　下面我们就对不同职能类别的中层干部的考核重点逐一分析。首先看业务部门，最直接的业务部门就是销售部。业务部门的考核是最简单的，它的考核指标就是销售业绩，无论是销量、回款还是业务员收入，这些指标都是可以量化的，对于销售部门可能每个月每个季度都在考核中，所以业务部门的考核相对是比较简单的。

　　市场部门也包括了品牌公关部门，它的考核是稍微有一点难度。市场部的考核有两个比较重要的指标，一个是年度重大市场活动的效果，这个指标是定性的，主要考虑到市场的影响力是否得到了提升；品牌知名度有没有扩大；潜在客户或者粉丝的数量有没有增加等，那有没有可量化的数据进行检测呢？有些是可以从外部市场的监测数据中得到的，有些就只能是一个定性分析与判断。公司或者部门最好是能拿到一些数据或者相关信息来证明市场活动的效果，那么这个指标就是考察市场部的价值。

　　大家都了解市场部就是一个花钱的部门，所以呢花钱其实也是一个考核指标，重点考察的是今年的花费是否在年初制定的市场预算范围内。如果在这个预算范围内，市场效果一般，这个指标也是没完成的。如果预算范围内的市场效果比较好，那这个指标是完成的。如果超过预算范围，就要对比一下，超出的花费和市场影响力是否相匹配。另外就是市场活动对销售业绩有提升吗，彼此之间有没有一个因果关系，这也是考核时需要考虑的。总的来说，市场部考核指标是定性的，但也有客观因素在里面，我们需要做一个总体判断。

　　（五）业务后勤类中层干部的考核重点指标

　　我们先看质量部门，一个最明显的考核重点指标就是投诉率。今年质量部收到的投诉和去年相比是增加了还是减少了，有没有重大投诉出现，重大投诉数量是多少，怎么处理，结果如何等，这些都是质量部门的考核指标。

　　另一个考核指标就是有没有重大的影响到公司声誉的质量事故出现，这与前面所讲的投诉还不太一样。质量事故的影响更大，对公司的整体声誉甚至公司的生存都带来了比较大的负面影响。举个例子，比如说去年某房地产公司出现了工地事故、出现了房屋质量问题，甚至有的工地出现人身伤亡，像这些事情都表明质量部门的工作不到位，在这个过程中需要承担相应的责任。

　　技术部门一般考察两个标准，一个是支持性的工作，技术部对生产部门、销售部门、售后服务部门的整体技术支持的情况如何？这个可以用内部的满意度调查来进行考核。另一个标准就是工艺的改进，技术的改进以及技术的创新。这个比较好量化，今年的技术部提出了哪些技改的措施，推动了哪些技术的提升，提出哪些技术的创新，以及新技术应用方案的可操作性可落地性，这些都是考核技术部门的具体指标。

　　采购部门的考核指标有两个，一个是质量，就是采购的物品质量是否达标合格？另一个是成本，采购一定要控制成本。供应商的管理也可以放到采购部作为一个考核的指标。

　　物流部门也是看两个比较重要的考核标准，一个是时间，是否及时完成任务，有没有延迟的情况出现，出现的概率有多少？今年总体的物流情况完成得怎么样，效率怎么样？另外一个就是损耗，物流过程中肯定会有一些物品的损耗，损耗率如何，也是一个考核指标。

　　生产部门的考核一般是看三个方面，第一个就是计划的完成情况，是否按照生产计划或者按照订单情况及时完成了生产任务，这是一个最基本的考核指标。另外一个就是质量问题，除了质量部门外，整个生产过程中的操作工艺、工人的管理、员工敬业度、专注度等也会影响质量，所以质量也是生产部门的一个重要的考核指标，第三个就是成本，生产成本在很多企业里占有高比例，那么对生产成本的控制也应该被纳入生产部门负责人或者生产管理干部的一个考核指标中。

　　（六）行政后勤类中层干部的考核重点指标

　　行政后勤部门一般包括行政部、人力资源部、财务部、法务部、审计部等。由于这些部门的性质主要是完成一些日常的本质性工作，所以它们的考核指标基本上是定性的。

　　在公司的实际工作中，我们通常注意到职能部门每一年的工作与上一年从性质上来说是没什么大的变化，可能在工作量，工作强度方面会有一些改变。所以在考核的时候，我们就要从这些角度来考虑。第一个从简化的角度出发，今年的整体工作量跟去年相比有什么变化？工作强度有没有变化？比如说加班的频率是不是明显增多了。如果说职能部门的工作量跟去年相比没有太多的变化，无非是强度加大了一些，需要经常加班，管理的人数、管理的内容，管理的范围都有一个明显扩张，那么就可以参考上一年的年度业绩考核指标，在这个基础上做些微调。这是一种比较简化的一个方法，也是比较好用的。

　　因为一般来说，在年终中层干部考核的时候，时间比较紧，事情比较多、任务比较重！在这种情况下，如果我们去制定很多指标，可能也不是那么好操作，还需要积累数据和信息，关键是很耽误时间，导致彼此沟通成本也会很高。如果是管理基础不太好的公司可以考虑这种简化的方法，现实可操作性是比较强的。如果老板和公司高层还是想特别认真细致地做这项考核工作，那需要把各个中层干部的考核指标具体罗列出来。

　　（七）考核指标的二八原则

　　按照一般建议来说，考核就是要抓住重点，遵循二八原则，对中层干部的考核也是一样的。80%的业绩是体现在20%的关键性行为上面，所以我们只要考核关键业绩指标就可以。建议每个人的考核指标不要超过五个，这是比较适中的，最多不要超过八个。如果设定十个指标就太多了，以百分制算，平均每个指标的权重就是10%，之间没有差距，也体现不出二八原则。比如世界500强的很多知名企业，它们一般设定五、六个指标，很清晰就抓住了工作的重点。

　　（八）设计考核指标的三大要点

　　关于中层干部业绩考核指标设计的三个要点，第一个要点就是抓住重点，我们已经一再重复，抓住重点，那怎么抓呢，就是我们开篇讲过的，中层干部承上就是要对公司整体业绩完成做出贡献，我们要看他今年的努力为公司的业务发展和战略目标做出了多大的贡献，这是最根本的。从这个角度出发，可以提炼出一两个指标。这个指标的权重可以占到60-70%。另外一个角度就是他的本职工作的完成质量，从中提取指标的权重可以占到30-40%。

　　第二个要点就是如何考核定性指标。在具体指标设计过程中，我们最常见的就是定性和定量的问题。定量比较好理解，那定性的指标应该怎么考核呢？比如说某些管理类指标，举个例子，比如说领导力，我们要考核领导力这个指标，那我们就把领导力分成若干个级别，每个不同的级别，它所对应的领导力行为和日常特质是不同的。等我们很清晰的界定出来不同级别的领导力都有哪些不同的表现形式，我们就拿这些表现形式与被考核者的直接上级交流，让上级根据考核指标找出被考核者在某个层级的反应，那就得出相对应的一个领导力级别。

　　对于定性的考核指标来说，除了将指标分解定义外，另外一个应对的方法就是360°考核。定性指标不好被员工接受，就是因为人为因素。要尽量减少人为因素的干涉，那怎么办呢？我们就采用360°考核办法，让上级评，下级评，同级评，客户评，自我评，从统计概率上来说，这些人为因素的干扰就会降到一个比较低的水平，这个评估的结果也更能相对准确地反映出被考核对象的真实业绩。

　　绩效考核的第三个原则就是有效，不能流于形式，要真正的考到实处，让大家心服口服，那我们就要拿出客观的、信服的、而且能够反映出工作重点、工作成果的一些考核指标。如果是按照这些原则去设计考核指标，工作就会做到位。