- 相关推荐
企业中层管理存在哪些问题
导语：企业中层管理者是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。以下是小编为大家精心整理的企业中层管理存在哪些问题，欢迎大家参考！
业务能力强，交际能力差
企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。
角色转换速度慢，管理能力差
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢？首先要使他们在潜意识中实现从"我们"到"我们做"、再到"你们做"的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
危机意识淡薄，学习力不够
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。
缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。
01 只是在管控，没有注意提高下属能力
中层管理人员最为突出的问题就是他们着重在管控，在安排工作事项，在做计划和考评。但是下属的工作胜任力如何，他们关注的并不够。
而只有下属满足职场工作所需的胜任力，才能真正做好工作。
所以，下属做不好就批评或处罚，做好了就夸赞几句，这是管理者最突出的问题之一。
而如果身为中层管理人员能够高度关注下属的胜任力标准，不断提高他们的能力，减少他们人为出错的几率，那么部门的工作成效和人员的工作状态，自然就不同了。
在每个员工进入公司之后，他们是十分期待得到系统而实用的岗位培训、岗位训练、岗位胜任力提升的。但是中层管理人员普遍有一种先入为主的思维，那就是“你本来就应该懂”，“你本来就应该会”，结果因为员工对特定公司特定岗位的工作要求不够明确，所以做错的时候、做得不到位的时候很多。
论起责任，中层管理人员的责任当然是最直接的。
02 高层指示，中层传达总是不到位
在公司经营中，我们常常会发现，当高层下达指示之后，中层干部往往只是照本宣科传达给下属。
可是，中层能明白的事情，基层未必能明白。这就好比高层能领会的老板意图，中层干部就未必能领会了。
所以，中层管理人员正确的做法，应该是对高层指示做出拆解，用基层能明白的、能听得懂的语言告诉他们高层的意思是什么，要求是什么，期待是什么。而不是把高层指示或文件原模原样告知大家。
这方面其实是很容易理解的，这就好比下属人员要想通过中层人员向高层反馈相关问题时，所写的建议或方案，是必须经过中层的优化或润色才行的。
所以很多公司往往出现高层很清楚，中层很明白，同时也告知员工了，但是员工就是不清楚他们到底应该怎么做才对的情形。这里的问题，当然是中层管理人员作为传输通道，其传输质量有待提高而已。
03 在维护下属权益、为下属争取利益方面，做得不够
每个管理规范的公司都会有其相对明确的工作指标，都会有其相对明确的任务考核或衡量标准，也都会有相应的激励考核制度规定。
在实际执行中，作为中层管理人员实际上就是起到对大家的带动作用，带动大家沿着正确的路径，进而完成公司所要求完成的工作任务指标。
但是，在工作过程中，身为中层管理者，往往会疏于照顾下属利益，尤其是在下属的合法权益被侵害时，中层管理者的表现欠佳。
很多中层人员不懂，身为部门主管或部门经理，自己既要管好大家，也要设身处地为大家的利益着想。如果你不为大家的利益着想，如果大家在最需要你的时候你却一言不发，那就会令整个部门的人员寒心了。
所以，属于大家的利益，属于大家的荣誉，属于大家的合法权益，中层管理者必须勇于争取。
既然是大家正当的利益，去争取的时候又有什么好担心的呢？
04 在管理员工时瞻前顾后，唯恐管理失去分寸
由于很多企业中的中层管理人员缺乏对员工的细致评估能力，缺少对员工的培养技能，缺乏对团队稳定性和系统提升方面的精准思维，总是满足于对事项的处理和对于工作任务的实现，因此在中层管理人员管理员工时，显得有气无力。
他们不敢对员工做出严格处理，担心员工难以接受；他们没有在部门中确立自我威信和可敬感，导致员工工作处于“差不多”、“过得去”的状态。
由于对员工的培训严重缺乏，导致员工对企业文化的认同度不高，对部门的向心力不够，对团队的凝聚力缺乏，对工作的热情不高。
究其实质，还是中层管理人员的管理能力欠缺，管理思维片面，对团队管理的认知不到位。
05 缺乏标杆意识，没有树立良好标杆
在销售活动中，尤其是在招商过程中，为了提高加盟商对公司品牌和产品的认可度，我们会选择几个重要区域操作成为成功的样板市场。借助样板市场的力量，经验，成功故事以及标杆作用，才能更好地带动其他区域加盟商的加盟热情。
在部门管理工作中其实也是如此。
每个部门中，都应该有自己的标杆。
如果没有标杆，就应该培养出来这样的标杆。
有了标杆的表率作用，大家就知道部门工作对自己的具体要求究竟是什么样的。
如果没有更高标准，如果没有标杆的力量，不同员工的工作差异化就会相当大。
06 本位思想严重，总是以自我为中心
很多中层管理人员认为自己的工作比较简单，没什么太大的提升空间。所以在面对上司时，很少去请教如何进一步提升工作，如何做好对人员的管理，以及上司对工作还有什么其他要求。
中层管理人员既不愿意请教上司，当然就更不愿意向下属进行询问和了解，不愿意向那些在业务上强过自己的下属请教。
在这种情况下，中层管理人员也就成了以自我为中心，以自我认知为前提，认为自己还做得不错的自我感觉良好主义。
其实，没有哪个人是不需要提高的，没有哪个人是十全十美的，所以我们还是要认真学习，认真评估自我，认真找出自己不够完善、不够强大的地方。
07 与上司/下属沟通偏少，总觉得意义不大
有不少中层人员很少和上司沟通，有问题从来就不愿摆在桌面上，总担心会影响到自己的利益和职位。
但是，彼此之间缺乏沟通，上司也就无法了解中层管理人员究竟做得怎么样，面对的是哪方面问题，在哪些层面寻求改善会防微杜渐等等。
有些中层管理人员自认为和上司有点隔阂，可是你越是不去主动沟通，隔阂也就越显著。
所以无论站在沟通的制度设计还是站在不考虑制度规范的要求上，中层管理人员都应该保持定期和上司沟通的习惯，比如每月三次以上。
中层管理人员向上沟通少，往往向下沟通也少。
自己只是在管事，而不是在带动大家；自己的状态本来就不怎么好，所以无法以饱满的工作状态来带动起大家的热情。
和下属之间的沟通也因为个人状态而显得时有时无，缺乏细致精神和深入精神。
08 缺乏担当，出现问题自己先考虑如何“规避”
中层管理人员起着承上启下的作用，起着带动基层的作用。
所以，中层管理人员是不是能够在工作中得到提升，是不是能系统地做自我培训，是不是能不断提高自己的认知层次和认知水准，对于个人也好，对于公司也好，都是非常重要的事情。
正因为在很多公司中，中层管理人员自身能力止步不前，自身素养原地踏步，自身对管理的认知不到位，所以遇到较多的困难或挑战时，不是想着怎么去直接面对，怎么去解决问题，而是想着怎么可以规避掉一部分，怎么可以游刃有余地滑掉问题或困难。
从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：
中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展（内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等）、销售管理（市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等）、客服管理（客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议）等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益（现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。
所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。