新任企业中层管理怎么开展工作

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新任企业中层管理怎么开展工作

　　新晋升的中层管理者，把握好业绩、团队文化、人才培养、团队关系建设4条主线，充分进行上行沟通，将比较容易的开展团队的建设。下面我们一起来看看具体应该怎么做：

　　1 业绩管理

　　无论公司采取什么样的战略，中层管理者首先需要达成团队的业绩，这是管理方式千变万化的大前提，无法完成业绩，其他的构想都将失去被认可的基础。完成业绩需要团队的协作，因而团队中个人作用的发挥，是目标能够实现与否的关键。

　　团队中员工情况一般可以分成三类：优秀的、胜任的和能力较弱的。不同的个人有不同的需求，按马斯洛五层次论，需求可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类追求。特别优秀的员工着重于尊重和自我实现，如业绩的承认，升职加薪;胜任的侧重于尊重和社交，能力较弱的倾向于生理需求和安全需求。

　　中层管理者不能选择员工，一般团队中三种类型员工同时存在。在日常的沟通、指导、工作安排等活动时中，需要根据员工个人情况，采取有针对性的方法进行管理，来有效激励员工，提高团队的工作业绩。例如以前的平级同事，容易因失落而消极工作，因为熟悉等而容易放纵。

　　前者作为曾经的竞争对手，能力又比较强，需要在尊重之外，通过适当的上行沟通，反映其努力或成绩，通过上级的直接反馈，予以自我实现需求的满足。

　　后者需要明确界限：工作之外是朋友，工作时间是上下级关系。需要这样做，但是非常容易彼此疏远，因此注意私下里沟通，并在间隔一段时间后，寻找一定的题目共同商讨解决，来保持已有的深厚关系。管理的目标是人，距离感越明显，距离越远，管理的效果越不好。

　　2 团队文化

　　中层管理者应树立部门努力的大方向。对于一个中层管理者，如果奔波于完成各项任务，而没有去规划整体努力的方向，那么就将在机械人模式下，不断重复同样的工作，进展缓慢，缺乏变化，难以建立有竞争力的队伍。因此在完成任务的基础上，需要根据企业使命，以及团队现状，确定与之相匹配的战略，并在战略实现的过程中，建立起特有的团队文化。

　　团队战略必须与企业使命方向一致。企业使命是指管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的基本需求。

　　企业的使命引领企业前进的方向：是追求盈利，还是追求市场占有率，或是客户忠诚度等等，直接影响到企业对具体到每一名员工的行为准则的要求。团队的管理不能和企业使命相悖，否则虽然可能会业绩好，但负作用的影响更为深远。

　　例如有悠久历史的中石化，致力于提高市场占有率，在这样的企业背景下，业务层最适合通过差异化战略，实现组织价值。追求低成本或集中化战略，在大方向的选择上，就偏离了公司的总体目标。

　　与此对应，韩资背景的青岛丽东化工有限公司，以利益最大化为目标，具体运营就体现在随时根据市场变化，调整生产方向和负荷，体现出了快速、灵活的经营特点。在这样的企业背景下，集中公司资源，保持稳定的核心产品成为核心竞争力，而试图通过差异化不断发展独有的特色，在实际的操作中就事倍功半，很难得到高层的支持以及资源配置。

　　团队文化是选择度最高的，可以设定为如严谨、活泼、创新、宽松等。例如采用了低成本战略，适合以严谨作为团队文化，其他也可行，只要不与公司使命相悖的“宽松”即可。团队文化是长期的建设，需要保持稳定、明确，最终将体现在员工价值观、具体业务的态度上等。

　　作为中层管理者，所带领的团队，也受到更高级别管理者的影响。而且由于职级的差异，职级越高，表现出的政策、姿态等导向性的影响越大。所以中层管理者首先得做好上级的工作，在团队建设的方向性上保持高度一致。这样在遇到具体问题的时候，才容易统一口径的解决，在员工中树立起不可动摇的信念。

　　例如丽东化工有限公司生产运营部，对于出现的事故，标准的处理方法是：①解决问题;②查找原因;③拿出预防再次发生的措施并实施。显然这是与事故4不放过相悖的，不对责任人予以处罚，强调的是预防为主的理念。这样的背景下，部以下团队，适合采用抓思想认识，提高安全意识的文化;而不适合推行追究责任，奖惩严明的文化。

　　3 培养梯队人才

　　人才的培养不仅是企业、团队的需要，也是管理者的需要。通过有针对性的人才的培养，管理者将树立起在团队内部的统御权和专长权，因此人才培养是树立个人威信的有效途径。不同的团队状态，需要采取不同的侧重点，来进行人才的培养。团队状态可以分为：初创、成长、稳定三种。

　　初创的特点是员工良莠不齐，制度也不完善，企业员工的成就感主要来自于业务顺利达成。这一阶段以业绩为中心，因此特别需要建立起业务流程，保证精干力量熟练掌握业务，来保持工作的顺利开展。这一阶段的培养，需要选好骨干，重点培养，以点带面，保证业务正常进行。

　　成长阶段的特点是业务已经上了轨道，但部分环节有较大的提高余地，员工的满足感主要来自于业务能力的提升。这一阶段以流程改善为中心，适于精锐力量完善流程，全员训练，掌握业务细节。

　　比较难于管理的是稳定阶段。稳定阶段重新回到业绩为中心，但员工能力、业务流程已经基本定型，团队保持稳定的工作状态。但这样的稳定潜伏着突出的矛盾：如果不能促进员工的成长和发展，将会出现离职率升高或工作积极性下降等突出问题。这一阶段需要采用变革的方法，推进团队的建设。

　　推荐2种方法：①岗位轮换。通过更换岗位，不仅提高员工知识面、技能水平，为后续个人发展创造条件，而且可以消除因工作内容单调而产生的大意、怠慢等消极情绪。②项目开发。任何岗位的工作内容都有进一步挖掘的余地，这一点是日本公司强大的一个重要原因。通过树立更高的目标，或选择适宜的课题，将引领员工登上更高层次的领域。

　　变革的阻力比较大，主要体现在以下方面：①现有的成果是上级领导参与或主持取得的，不希望被变动。因此具体的操作之前，必须与上级充分沟通，取得认可、支持，否则难以实施;②原有的程序根深蒂固。这种情况在“老资格”员工身上体现的特别严重，既有的方法、程序等一直使用，成为习惯，对即将进行的改变不予认可。这需要管理者做好、做足前期的准备工作：通过分析指出现在存在的隐患，强调必须得变;通过样板的前后对比，用事实等说明变革的好处。③变革难于获得外界的支持。由于已有的体系运行已久，而变革需要付出大量的人力、物力等资源，对于团队以外的其他部门，容易有非议，较难获得支持。

　　其中原料脱水是一典型案例：由于倒班主任都是中石油、中石化出身，习惯于原料在输送给生产部门前脱水，因此在开工初期，脱水操作执行的很好。但随着工厂不断的运行，管理者发现原料中只有很少量的水(<0.1%)，因此每次脱水，都有一定数量的油品伴随损失，进而提出流程的改善：检测，并确定一定数量的水，才执行脱水操作。新规定在主任方面遇到一定的阻力，担心影响生产，并对团队的形象，造成不利的影响。在经过1年的强制执行后，各方面表现出正面的反馈信息后(年度对比少脱水122KL，节约成本300，000元)，才逐步获得支持。

　　青岛丽东化工2004年开始建设，2006年开始投入生产运行，2006-2009属于初创阶段，公司着重于实现稳定运行;2010年起因业务已经基本稳定，开始侧重于流程的更新、优化。

　　4 建立团队之间合作关系

　　团队之间不可避免有冲突，其中既有利益、权利方面的因素，也有因为分工造成的立场不同的原因。如销售希望生产满足客户的所有要求，而生产希望最低成本完成产品的生产等。

　　企业作为一个自负盈亏的经济体，是由若干价值连接而成。价值链的各个环节，有的增值明显，有的增值微弱甚至是负值。然而缺少了任何一条，企业都难以维持运行。具体到每个团队，在增值价值链的，容易因自己的团队重要而轻视配合的其他团队，而增值能力较差的团队，容易因配角的角色欠缺积极主动性。

　　对确定的一个团队，需要正确认识到：①企业的成功是所有团队的努力方向;②单独一个团队，不能给企业带来价值，团队之间的合作是企业成功的动力。在这样的前提下，有以下推论：①只有团队合作的好，企业运转的效率才高;②出现的问题，从企业的利益角度考虑、解决，团队之间没有冲突，只有分工;③团队之间互相是推动力，彼此促进提高、成长。合作的越好，互相受益越大。

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