公司领导如何制定决策

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公司领导如何制定决策

　　决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策?

公司领导如何制定决策

　　1.判断决策是否必要

　　管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：第一，如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。第二，如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。第三，第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。

　　2.对问题进行分类

　　如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：第一，无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;第二对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件;第三，完全特殊的事件;第四，看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　3.界定问题

　　界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个，也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救;但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”，然后“对症下药”。

　　优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。

　　4.判断什么是正确的决策

　　有的管理者在决策的时候，往往情不自禁地问这样一些问题：老板能接受什么样的决策?我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢?我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人?谁会喜欢这个方案?杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”，而绝不是“谁是对的”。

　　但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上，妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。

　　5.让别人接受你的决策

　　我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。远在做出最终决策之前，日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候，就开始做准备工作来让人们接受他们决策。因此，组织中的每一个将要受到决策影响的人，不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。

　　6.落实执行决策的具体行动

　　在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。我们平时可以见到这样的情况：公司请了某著名的咨询公司，对公司的某个方面做出了一个决策。于是，公司郑重其事地又开会，又发文，大张旗鼓地宣传，公司领导也出面表态，对这项决策表示全力支持。然而，最后每个人都把关于这项新政策的文件束之高阁。

　　要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文。将决策转化为行动需要回答以下几个问题：谁必须了解这项决策?实施决策需要采取哪些行动?谁来采取这些行动?为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式?

　　7.根据实际结果对决策进行检验

　　即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。毕竟，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后。所以，在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。当管理者做重要的决策时，他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来。在9个月或者一年之后，这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。

　　战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”鉴于此，决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。

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