中层管理人员必须做好的四件事

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中层管理人员必须做好的四件事

　　中层的核心作用是承上启下、消化和传递，说是团队灵魂也不为过。一个优秀的中层，可以很快的落地执行老板的决策，保持团队健康有效的运转;也可以反馈给老板一线信息，提出接地气的建议。

　　总之，团队执行力和氛围的好坏，很大程度上取决于中层的管理，在正常情况下，老板最多只能起到影响的作用，并不会直接插手。毕竟，团队协作的本质是各司其职。

　　作为一个团队中层，做好以下四件事就够了：

　　一、团队建设

　　当我们已经决定在什么时间做什么事之后，人的因素就是最重要的。事在人为，正确和给力的员工，对项目的进展有立竿见影的效果，再难的问题都不再是问题。所以，找到合适的人，放在合适的岗位，给予合适的激励，就能期望理想的结果。

　　这里还可以再分为两点：

　　找人---合适和三观正的人

　　管理---关注成长，人尽其才

　　①找人

　　首先，找合适的人。用一个通俗的比喻，就是一个萝卜一个坑。人才是萝卜，职位是坑。坑有大有小有深有浅，所以对应的萝卜也是高矮胖瘦不一。找人的时候就是瞄着坑找萝卜，找最合适的，不是最好的。

　　其次，找三观正的人。三观正的人，至少可以保证做的事在正常的方向上，不会有原则性错误，并且在团队协作中不会有太大问题，不会破坏团队的氛围，这是除业务能力以外，需要具备的基本素质。

　　②管理

　　首先，做好人文关怀。核心是肯定人的价值，尊重个性和自由平等，鼓励理性思考，关心员工的精神生活。

　　在互联网行业，创意就是生产力，而创意来自于每一位员工。只有做好人文关怀，足够的尊重员工，给予合理的发挥个性和思考的空间，才会有催生创造力的土壤。

　　人文关怀体现在公司决策、薪酬福利、管理制度、上下级沟通等或大或小的因素中，涉及到方方面面，需要作为企业文化长期贯彻。对于一个团队 leader 来说，要关注员工个人的状态，包括工作和生活。如果有必要，可以投入精力协助解决个人问题，这是人文关怀的一个表现形式。

　　我不看好只注重发展速度，不在乎员工的公司。因为我不认为等公司发展起来之后，企业文化可以补救，这可不是一个先后的问题。这样的公司也打不了硬仗，遇到困难可能会瞬间瓦解。

　　其次，做到人尽其才。我之前的上级对我说：员工没有错，只是没有被放在合适的位置上。意思是管理者要做到知人善用，以一个服务者的姿态去管理团队，去挖掘员工的优点，尽可能的放在合适的位置上。

　　二、优化流程

　　团队就像一个机器，需要各部件协同才能正常有序的运转。如果把团队 leader 看做这个机器的操作员，那么他的职责就是减少内耗，提升效率。

　　最好的解决办法是制定和优化流程规范，目的让团队运转有序，提升工作效率。常见的流程规范有，申请资源、产品需求、日常沟通汇报等，每一项都是必备的，而且在各个公司都是大同小异。但是仍然可以根据实际情况，抓住一些可优化的细节，提升效率。

　　比如，日报和周报。内容可以精简到极致，只需要用两三句话讲述核心进展即可，完全不需要非常细致的分析。首先，因为日常的工作内容，大家本应很熟悉才对，不能依赖日报周报的信息;其次，重要的项目要有单独的详细分析，不用写在日报周报里。可以给员工一个周报的格式范例，注明务必包含哪几块内容、哪几个数据就行了。

　　再比如，推广资源的申请。可以列出全站资源位的 list，确定每一个位置可以承载的内容类型、banner 设计、文案规范、时间点、内页等要求，并公开申请流程和排序优先级。规范流程的过程，会花费一些精力，但是完善之后，就可以在工作中起到提升效率的作用了。规范虽复杂，不过每个部门只关注与自己相关的就行了。

　　对于流程规范的制定，有以下几点需要注意：

　　①流程不代表低效

　　以交通规则为例，只要制定的合理，可以让交通状况更有序，效率更高。虽然红灯停车、左转让直行这样的规范看起来耽误了时间，其实花费的时间总量并没有增加。在工作上，道理是一样的。

　　②需要不断优化

　　流程规范不是一天建成的，毕竟有很多复杂的情况，只有遇到后才知道。初期可以先建立一个大致的规范，然后根据实战的情况，不断优化。

　　应该有这样的思路：解决问题之后，思考流程规范是否有问题。如果有，该怎么优化;如果流程规范是空白，则尽快建立。

　　③坚持执行

　　还是以交规为例，交警在执法过程中，肯定会遇到很多违规人员求通融。在执行工作流程规范的过程中，也会出现这种情况，国人更看重面子关系，而不是流程规范。作为规则的制定者，必须坚持的执行下去。因为只有自己坚持，别人才会重视。

　　三、传递信息

　　上文提到，团队中层的核心作用是承上启下，主要体现在将老板的决策落地。具体分为三步：消化、传递和执行。

　　消化：充分理解决策，包括背景、目的、目标等所有已知信息

　　传递：将决策转化为可执行策略，便于员工的理解和执行

　　执行：推进项目落地执行，为最终结果负责

　　举个通俗的例子，老板说在那条街的那个位置盖一栋楼，这是一个决策。团队中层在收到这个指令后，首先要充分收集信息，比如为什么在这里盖楼、用来做什么、什么时候盖好、有什么特殊需求，这是消化的环节。

　　在充分理解决策后，先由 leader 制定执行策略。包括预算、建筑风格、内饰、办公设施等，还有规定找工程队的标准和流程，最后把这些事分工给团队成员，让大家充分了解项目，明确每件事截止的时间点。这是传递的环节。

　　之前都是规划准备阶段，最重要的是执行到位。要求 leader 要有项目管理的能力，紧盯每一块的时间节点，参与可能影响成败的关键环节。比如找工程队的标准和流程，就要亲自跟进。这是执行的环节。

　　有朋友或许会说，一直强调中层应该传递老板的决策，听起来像是老板的传话筒，没有自己的观点。当然不是，我认为团队合作的极致是像军队一样，无条件执行。中层也是其中一个执行环节，先做好基本的执行工作，再发挥主观价值也不迟。

　　另外，公司大的决策，总是自上而下的，即使是总监也未必都能参与，大多数时候还是落实的角色。所以，「传话筒」是中层最基本的价值。

　　除了传递决策之外，还包括传递压力。这是一种管理方式，多用在一些特殊时期，比如公司遇到突飞猛进的大好时机，或者希望整顿现有斗志低迷的团队。

　　和上面谈到的一样，中层需要做的不是直接转达老板的原话和语气，比如类似「再不行就别干了」这样的话，对员工肯定没有积极效果。应该站在员工视角、用员工的语言、思考员工的利益，这样才是有效的沟通。

　　四、解决问题

　　运营工作的常态是，依据长短期规划和流程规范，逐步落地执行看效果，这些都是有章可循的。但在互联网行业里，每天突发的非常态的新问题更多，而且非常棘手。这些问题不在预期内、不符合任何已有流程规范、位于几个部门分工的灰色地带、没有之前的经验做参考，决策的难度很大。

　　这类事就是平时我们总说的「填坑」或「撕逼」，是大家都不想面对的。但是团队 leader 的重要职责就是处理这样的问题，毕竟高薪高 level 的请你，就是来解决问题的。

　　想要做好这类事，需要有很好的沟通能力和快速决策能力。因为每天可能有十几件事需要处理，如果花费的时间太多，会影响重要工作的进展，得不偿失。这个问题无法从根源上解决，只能尽量去缓解，具体办法就是上文说到的，制定和优化流程规范。

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