质量管理部门如何发挥作用

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质量管理部门如何发挥作用

　　引导语：企业要发挥质量管理部门的作用，并将质量管理的理念落到实处，企业负责人和企业的质量负责人需在一下几个方面达成默契。下面是yjbys小编为你带来的质量管理部门如何发挥作用，希望对你有所帮助。

　　1、信任

　　东海钓夫：

　　相互的信任是质量管理人员放手工作的基础，因为质量管理部门的工作涉及到各个部门，并且要通过各个部门的工作来实施，如果没有最高管理者的信任，A部门进一言，B部门告一状，C员工是最高管理者夫人的亲戚，诉诉苦吹吹枕边风……，最高管理者对质量负责人产生这样那样的看法，就不能客观地看待质量负责人提出的方案和问题。

　　同时，信任也包含容忍，海纳百川，有容乃大，做技术做质量的人，长期面对的是技术问题，多不善于处理人际关系;也有人说，一个人有多大的才气，就有多大的脾气，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的个性，而这些经常是最高管理者所不喜欢的。到了最高管理者位置的人，听的多是奉承谀美之词，看的多是毕恭毕敬，如何能接受有一定才能的质量管理人员的态度和处事方式，也是关键的。

　　所以，一个企业要建立行之有效的质量管理系统，最高管理者和质量负责人的互相接受，建立心照不宣的信任关系，是前提条件。

　　mike：

　　公司内的质量管理，最终还是要看最高领导的意识和水平的。

　　像我们这样，有什么资料和检查都让品控顶上，是不行的。应该各部门共同开展。有的朋友要说了，有工作做还不好么?当然好了。可是最近有了新的教训，外部来审核为了缩短时间分了好几个组，由以前的审品控，变成了审大家，哈哈哈，我这个乐啊--让他们警醒一下吧，让他们再说认证只是品控的事儿。反正外审一般也不会不让通过!可是事后并不怎么见效，悲哀啊。

　　还有，公司有这样那样的行政管理事项，仅仅是让品控干具体的工作。而负责制定组织机构、管理模式、部门职责、人员安排等等这些关系质量管理体系和落实的工作，都有专门的部门来做，品控从来都无权参与和了解，这到年底了，还指不定自己明年干什么呢。

　　同时，内部管理又以人力部制度为准，而且没有监督检查工作，质量体系文件又不是制度，所以质量体系文件都是一纸空文，更别谈执行力问题。

　　其实这也是现在民营企业存在的比较普遍的怪现象，“下面连保持都做不到，上面在大谈特谈持续改善”--这句话说的很对。

　　2、授权

　　东海钓夫：

　　有了信任，有了职责，还有有公开的授权，质量负责人才能放手工作，因为质量管理工作几乎涉及除了财务部门以外的所有部门。

　　这个授权不仅仅是指在职位说明书上的规定，也不仅仅是最高管理着在会议上的声明，更重要的是在处理日常事务中的态度。如果在日常事务中，质量负责人的提议、报告等经常被漠视，那职位说明书也就只能成为一纸空文，会议上的声明也仅仅是一句重视质量的口号。

　　tazxf2008：

　　在论坛看到了作为品控人员的辛苦与烦恼，这点我能非常深的理解大家的心情，我也是从最基层的品控工作开始的啊。

　　我先说一下自己的情况，我开始是做技术工作的，后来做质量管理工作，所以我很清楚要想做好品控工作，领导不给放权是不行的。

　　最近10来年，一直作为企业的高层管理人员，虽然不是老板，但能决定老板60%以上的安排。因此我完全可以把权利下放的，也很希望这样做的。但真正完全下放后结果如何呢?不客气的说，是弊大于利，公司的损失连连不断啊。

　　具体来讲，我发现作为基层的品控人员，只是为权利，而不知给他权利的目的是什么?不是把权利用在工作上，而是用在个人的私利上。在质量上只是强调局部的质量，没有一个全局的质量观点，最后会造成大的损失啊!我现在几百万的货还在仓库呢，就是我对他们完全放权的结果。

　　作为企业的高层领导，不可能时刻盯在生产第一线吧，作为品控人员的担子是很重的，但作为品控人员自身的素质是否应该好好的提高一下呢?遇到问题要多从自身查找原因啊。

　　也许有的朋友会说，你可以招聘素质高的管理人员吗?你还别说，我还真的招聘过多次呢，其中还有研究生呢，可能是素质太高的原因吧，竟然最基本的消毒剂配置都不计算的。企业并不需要多少高科技啊!要的是实实在在的知识啊。

　　其实，我们都应该换位思考一下，作为一个普通的品控人员，当你做了企业的最高领导，你会怎么做呢，最高领导要有全局的观念啊。终究质量不是全靠几个品控人员就能做好的啊!因此，不仅在权利分配上各个部门要掌握平衡，而且在质量、效益方面也要有一个平衡才行的。

　　作为基层的品控人员，不仅是有权，还要有责。权利给你了，但遇到责任就推能行吗?

　　3、能力

　　东海钓夫：

　　能力方面的问题，很难做出一个硬性指标，关键是最高管理者需要在薪酬和能力之间做出选择，同样，作为质量负责人，面对一个岗位，也要权衡自己能否胜任。

　　如果质量负责人的理论、经验和管理不能胜任，即使最高管理者信任，也充分进行了授权，而自己在工作中抓芝麻漏西瓜，就很难在各部门中获得威信，建立的管理体制和制定的方法一来很难推行，二来可能即使强推下去，也管理不好产品质量。

　　遇到这样的质量负责人，是企业的损失(有些损失是无形的)，是企业最高管理着的无奈。作为质量管理者，我们要不断提高自己，同时也要量才应聘，适当啃硬骨头有助于提升自己，但啃过硬的骨头，对人对己都不利。

　　营业厅2005：

　　现场管理是要有水平的，不是说读了几年书，背熟了一些资料就OK的。以我个人的经验——

　　首先要对生产工艺较熟悉，是理论结合实践的熟悉，最好有动手能力，这样，生产部门的人较为服气。

　　其次，要掌握火候。除了原则问题，如关键控制点之外，有些事情能够灵活处理就灵活处理，这样不易激发部门之间的矛盾。

　　还有，现场管理要懂得调节情绪，不要整天板着个脸去看工人，好像大家都欠你钱一样。会做事，也离不开懂人性啊。

　　最后，主动点和生产部的大小头头们处理好关系，不是谁指挥谁，是相互配合。把自己的位置看低点，别人当然不会看你不顺了。

　　4、执行力

　　东海钓夫：

　　一个企业的制度和体系不折不扣地实施，就是企业的执行力。执行力和企业文化有关，其实在中国，企业文化主要取决于最高管理者的处事方式。

　　很多企业有专门的企业文化部门，还有的企业聘请专业的管理咨询公司搞企业文化，殊不知这一切都只是做表面功夫，真正的企业文化取决于老板/最高管理者的喜好，所谓“楚王爱细腰，宫人多饿死”。如果最高管理者不肯根据设计的企业文化风格做出改变，无论这个企业弄出多少企业文化的花架子，都只能是一些摆设罢了。

　　所以我认为，企业的执行力取决于最高管理者的风格，与员工无关。

　　在一个没有执行力的企业，无论多么有才能的质量管理人员，也发挥不出应有的作用。

　　一个有才能的质量管理人员，找到最高管理者信任而执行力又好的企业，如同孔明遇刘备，千里马遇伯乐。

　　qw1312：

　　文件得不到执行太正常了，“关键看高层的处事方式”，让他们尽可能的意识到，再让他们尽可能地拿出绩效考核的决心，有高层的支持才师出有名。至于车间卫生完全可以给工人做，除非他们真的很忙，但是对于食品企业来讲，车间的环境卫生是OPRP的要求，需要持续地维持，只有工人自己才能保证持续的卫生环境。以工人懒惰的心态，若交给第三方只会让他们更不注意卫生，生产的问题也许会更多。

　　东海钓夫：

　　执行力一是看决策(文件、制度、通知、口头指令)是否有可行性，而是看领导的作风(能否看到现实情况，是否实事求评价下属工作，是否做到赏罚分明)，三是看执行者的能力和合作精神。

　　5、报酬

　　东海钓夫：

　　这个话题无须多说，企业的每一位职员，都是社会人，有父母兄弟亲戚朋友，衣食住行需要钱，同时个人要有发展，合适并逐步提升的报酬以及发展机遇，是保持员工稳定的基础条件，质量管理人员和质量负责人也是如此。

　　康桥夕阳：

　　个人认为报酬有很多形式，直接发货币是主要形式，但适当的实物奖励、学习、培训加旅游也是很好的形式。

　　实物奖励：增强员工的荣誉感(别人没有，我因为干的好有)，扩大企业的知名度(**企业又发东西了，福利待遇真好)，还是企业间沟通的手段(采购企业与被采购企业间)。

　　学习、培训加旅游：职工充电，利于提高水平，在思想上与公司保持一致，适应各种变化;职工间沟通，增强企业凝聚力。

　　有时候，给职工快乐也是报酬的一种形式。

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