战略目标始于战略机会

战略目标始于战略机会

　　战略目标，是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。以下是小编整理的战略目标始于战略机会，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　战略目标始于战略机会

　　计划有一个很重要的概念，即战略意图，所有的计划都是要达成战略意图。彭德怀打仗时经常说“打出敌人的战略意图”，可见弄清战略意图很重要。

　　比如，宋江和晁盖的战略意图就不同。晁盖的目标是劫富济贫，杀贪官，大秤分银，小秤分金。宋江的战略意图很明确，是被招安，用现在的说法是被兼并。所以，宋江的所作所为都是为兼并谈判积累更大的资本。战略意图决定了宋江的目标和行为。

　　战略意图从哪里开始?从分析行业属性开始。行业属性决定了战略属性。

　　行业属性有两种：一种是资源型行业，一种是机会型行业。资源型行业一般是成熟行业，比如家电行业，几乎不给后来者任何机会，没有实力就别在行业混。跨国公司和发达国家基本如此。成熟行业的企业，是基于资源的稳健性战略。

　　机会型行业意味着行业未来将走向成熟，但是现在仍然是不成熟行业。有两个判断标准：一是行业未来会不会集中，二是高速成长期在什么阶段。机会型行业的特点是低门槛、颠覆式的高成长。处于这个行业的小企业的最大隐患是，不要以为小规模的时候活下来了，只要继续做大就能够活得更好。

　　在机会型行业，企业不能按照资源型行业的方法制定目标，即我有多少资源，我就做多少事。这个行业的资源是输入型的，外部资源都向这个行业集中。在机会型行业，最后的胜利者不是资本滚动企业(通过资本投入产生利润，再投入重复生产)，而是资源集聚性企业。

　　三一重工的总裁被采访时曾说过一句话：“有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高(很显然这是一个很稳健的企业)，今天的销售额却只有三一的20%……我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会。”

　　三一重工正是抓住了过去五六年的战略机遇。而今，随着房地产调控，其他企业再也没有这样的机会了。

　　通过战略机会来确定企业的战略意图，进而确定经营模式，最后得出企业的目标是什么。

　　计划的杠杆

　　一定要记住，中国企业的成功，最大的助力是机会。

　　普通计划，不需要杠杆效应。创造奇迹的计划，则需要杠杆效应。什么是杠杆效应?就是：“给我一个支点，我能撬动地球。”

　　什么能够成为完成计划的杠杆?在中国，这个杠杆通常是机会。制订战略计划，要从寻找战略机会开始;实现年度计划，要从寻找战术机会开始。战略机会是等来的，战术机会是找来的。

　　机会永远存在，关键是如何发现机会，在内部发现还是外部发现?机会在外部，谁最有可能发现机会?答案是：与外部打交道的一线人员和高管。大多数高管在公司处理内部事务比较少，他们就是寻求资源的。在企业内部做流程的人更多倾向于问题，一线的人更多倾向于机会。

　　战略目标始于战略机会，发现机会不是普通人所具备的思维，那么怎样发现机会呢?这就需要学会开“机会分析会”。

　　一般的会议是问题分析会，很少有人开机会分析会。问题分析会通常越开越沮丧，最后并不一定能解决问题，或者问题越来越多。

　　召开机会分析会是个好方法，抓住了机会就解决了问题。但是，普通人是没有这种思维的，要把机会分析会作为一个流程：找不到出路时，就召开机会分析会。

　　计划的“方向盘”

　　计划好了，如果没有按计划执行怎么办?这就需要控制系统。

　　中国人习惯于结果控制，结局是亡羊补牢，不可挽回。所以最重要的控制是过程控制。这就如同火箭升空后，必须随时掌握飞行状态，不能等它落地后再控制。

　　管理始于计划，终于控制。控制是保障系统，确保目标实现或者改变目标。控制系统如同汽车的方向盘，没有方向盘的汽车没人敢开。

　　要实现控制，首先要建立信息反馈系统。西方的标准做法是“纸上作业”。按照ISO9000的说法，该说的说到，说到的要做到，做到的要见到。没有记录就没有发生。中国人很反感“纸上作业”，认为这是浪费工夫。在正常情况下，确实像浪费工夫，但出事就不同了，能够把信息传递给管理层。

　　“纸上作业”现在已经改为“电子作业”了，做法变了，但逻辑是一样的。

　　实施“电子作业”后，就要建立分析系统，对员工的工作进行有效性分析和效率分析。深圳有一家企业，为所有员工建立一个短信平台。每个员工将自己的行程和工作内容通过短信方式发到平台上。所有有权限的人员都能查验到这个员工的短信记录。可惜，这家企业不会分析，信息系统没有发挥控制作用。

　　我曾经利用这个系统分析过20名业务员，发现只有20%的业务员在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以为这是一家很差的企业，这是一家行业龙头企业。即使这样一家企业，通过分析系统进行矫正，员工的业绩可以提高3倍。

　　建立控制系统，就可以达到下列结果：虽然员工远在千里之外，但管理的法眼无处不在。

　　数字化的目标当然要重视，因为它与每个员工的收入相关。但一个有灵魂的目标，绝不是简单的数字化目标。

　　年度计划这个话题，并没有给读者提供一套工具性的方法，而是希望给年度计划注入灵魂，向前看，打通战略;向下看，打通动作。意图明显，目标明确，方法有效可控——这就是年度计划希望达成的目标。

　　战略目标始于战略机会

　　在商业世界中，制定并实现战略目标是每个企业的核心任务。然而，这个过程并非一蹴而就，而是需要深入理解市场环境，识别出潜在的战略机会，并以此为基础制定出具体的战略目标。

　　首先，理解市场环境是至关重要的。市场环境包括消费者需求、竞争对手、政策法规等多个方面，这些因素都可能对企业的发展产生影响。深入理解市场环境有助于企业发现新的市场机会，或者改进现有的产品和服务，从而为企业制定战略目标提供有力的依据。

　　其次，识别战略机会是企业制定战略目标的关键步骤。战略机会是指那些能够为企业带来竞争优势、促进企业发展的市场机会。这些机会可能源于技术进步、政策变化、消费者需求转变等多种因素。通过识别战略机会，企业可以找到新的增长点，为制定战略目标提供方向。

　　最后，根据战略机会制定具体的战略目标。战略目标是企业发展的方向和目标，它应该与企业的使命和愿景相一致。在制定战略目标时，企业需要考虑自身的能力和资源状况，以及市场的竞争态势。通过合理的战略目标设定，企业可以引导组织朝着正确的方向发展，实现长期的竞争优势。

　　综上所述，战略目标始于战略机会。只有深入理解市场环境，识别出潜在的战略机会，并以此为基础制定出具体的战略目标，企业才能实现可持续发展，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。