项目管理与企业战略
项目管理在企业里是否能上升到战略高度?如何从企业的战略层面看待项目管理?北京荣之联科技股份有限公司(以下简称荣之联)的副总裁吴烜介绍说:“荣之联上市以来，在业务和人员规模快速扩张的同时，要兼顾管理精细化的要求，面临很大的市场挑战。”
上市之前，支撑荣之联的三大业务分别是：产品、解决方案和服务。上市之后要加大产品研发的投入，荣之联做大做强公司，提出了“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针。并逐步将这些战略目标分解到部门，部门再分解成一个个具体任务，落实到个人，制定行动方案、计划表、进行质量监控等，这些都是典型的项目管理要素。
所以，吴烜认为，一个好的发展战略，必须要有科学的实施手段，战略落地有很多方法，比如平衡积分卡、六西格玛等等，但项目管理无疑在其中扮演着重要的角色。
凸显PMO最大作用
以前的荣之联项目管理办公室(以下简称PMO)人员由于沟通能力强，懂项目管理，很容易当成项目经理来用，结果是多了几个PM，却少了一个PMO，之前项目经理只有需要项目文档模板的时候寻求PMO的帮助，PMO在公司内部地位不高。
为了改变上述局面，荣之联快速增加了PMO人员，并将PMO的职能进一步细分成三部分，第一部分是负责流程管理，主要工作是公司级、部门级的过程改进，协调部门之间的流程运转和磨合以及持续优化;第二部分是负责项目服务，主要工作是制定和维护各种复杂项目的管理流程、模板和规范;第三部分是负责项目管理，主要工作是将公司达到一定级别的项目集中统一管理，致力于形成荣之联的项目管理中枢，最大限度地发挥PMO的作用。
近年来，荣之联涉及多产品、多部门、多网点和多中心的大项目越来越多，对PM和PMO的需求日益增加，作为公司主管PMO和技术体系的副总裁，吴烜对PMO的工作计划相当清楚，他介绍道，PMO有一个很明确而细致的计划，首先是统一典型项目管理的模板，支持目前公司已有的诸多项目类型，比如系统集成、研发管理、自有服务、外包服务和海外服务等。其次是建立一套自下而上的汇报体系，以前业务规模不大的时候，采用项目专题会议的方式沟通是有效的，随着业务的扩张，现在一个大区里面就有十几个甚至几十个项目同时做，已经不可能采用传统的方式来了解所有项目的进展了，需要建立日常的项目信息通报机制，制定一些流程和报表来有效反映项目状态，升级项目问题，使得管理层能及时发现和处理存在的问题。
除此之外，荣之联今年要通过很多资质认证，比如CMMI-3，ISO20000、系统集成资质升级等。总之在PMO带领下，荣之联正走在规范管理路上。
筛选项目有原则
项目管理研究的是如何在预算的成本和工期内，保质保量地完成项目目标。而当企业面临众多商业机会时，从战略的角度，项目管理则要从“源头”抓起，关注点不再是单一项目的成本和目标，这时候项目的筛选会变得很重要。吴烜举了一个例子，有个驻场项目，需要投入的人员较多而核算的利润非常有限，进退两难。后来经过和客户的领导面谈，发现这个客户是要找一个战略合作伙伴，而这个驻场服务合同仅仅是个开始。于是吴烜回公司开会做了重要调整，如今这个客户已经成为荣之联的一个高级别客户。
吴烜介绍说，在过去项目的决策链里并没有明确筛选的方法，一线人员也可做决策，有些很好的项目机会就因为看问题的视角和高度因素而白白错过，管理层发现了这个问题后，收回了项目的选择和决策权，一个项目是否可做不再简单地由一线人员决定，而是由销售和技术两大体系的主管人员(总监以上级别)共同决策，从而避免了很多决策失误。
关于项目筛选，吴烜谈到荣之联有自己的原则，首先是看项目相关的客户级别，比如那些给公司带来高额利润并有持续需求的当然是高级别的客户，其次是看项目是否符合公司的主营方向或战略目标;第三是项目的合同额;最后是项目的可复制性。实际上在实践中这几条原则是有很大关联的。
笔者认为，也只有吴烜这样的企业高管，才可能运用这些原则，做出基于企业战略目标的项目选择。
推行项目管理任重而道远
和其他公司一样，尽管荣之联正在努力提高项目管理水平，阻碍项目顺利运行和推进的障碍还是有很多。对此，吴烜有很深的感触。他感叹首先是项目管理的.观念意识问题，比如公司有一个功能很强大的软件工具即CASE管理系统，可以追踪任务的进展，简单易用，在日常的服务活动中发挥着重要的作用。但是遇到目标计划为导向的项目，就不能满足需要了，而要实现这一点就遵从项目自身的规律，从立项、计划开始进行管理，由此而产生大量的文档使很多员工不适应、不理解乃至抵触，感觉增加了日常工作的负担。
其次是部门之间的协调问题，前文提到吴烜致力于将所有的项目集中统一到PMO管理，这是一个很好的概念，真正推行起来也会有波折，比如有的部门会认为既然由PMO在统一管理项目，那么就不需要他们关注项目了，即便是出于项目实施的过程中产生的一个CASE，也似乎和普通的CASE不一样，认为其交付完整性也无需本部门管理等等。这种现象在运行初期比较常见，协调工作量很大。
第三，荣之联的项目类型复杂，有很多项目的管理和执行不是由荣之联单方面能决定的。比如在一个项目中有很多角色：总集成商、分包商、合作商等，无论在哪个角色都存在项目管理的模板、规范和流程对接的问题，由于各个角色在新项目管理水平上参差不齐，在实际执行过程中是很有挑战的。
面对以上种种困难，荣之联今年在管理体系建设上投入了很多，尤其从基础做起，由职能分类定部门划分，由部门职责定岗位和流程，由部门计划定岗位考核，并由此产生部门招聘需求。整个体系就是个大项目，其过程控制验证了荣之联的项目管理能力。可以看出，项目管理的推行依然任重而道远。
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