电信企业战略管理实战分析
进入21世纪后，我国电信企业进入加速发展的时期，各大电信运营商逐步进入企业成熟阶段，时值世界经济大变革、大的战略机遇期，电信企业要想实现持续的盈利性增长，就必须开创全新的市场空间。
一、前言
X公司是隶属于S市电信分公司的控股企业，成立于1987年，是由Z集团与S市分公司联合投资的公司，负责S市A区域的商业及住宅用户电信业务服务，主营业务包含传统固定电话、宽带、数据电路、电信增值类业务。目前X公司主要收入来源来自于固定电话业务及数据电路和宽带业务。自2005年以来，由于网络即时通讯技术的日渐成熟以及移动电话资费的不断下降，加之市场竞争的逐步加剧，X公司的固定电话业务受到了极大的冲击，尽管宽带和数据业务呈稳步上升趋势，但仍无法遏制营业额和利润逐步下滑，2005年X公司7万用户实现年收入0.95亿，税前利润4900万，但2008年近10万用户仅实现年收入1.1亿，税前利润6000万，市场规模扩大的同时单值收入和利润率贡献明显下滑。2008年年末开始，用户规模已经开始出现0增长甚至负增长。
二. 战略制定的方法和步骤
每个企业所处的环境、自身的特性是不同的，企业必须结合外部环境和企业自身的特点来制定属于自己的战略。本文选择白思迪教授(Prof.Steven White)的战略管理模型理论，做为X公司战略制定和实施的模型，如图1：
该模型从战略的分析制定，选择及执行的整个过程进行概要性的描述。本文重点是战略分析制定和选择，对执行部分不做过多说明。
战略分析制定的过程首先会从外部环境、企业自身所处的态势进行分析，包括战略管理7S分析模型、外部环境分析(PEST分析模型)、行业生命周期分析模型及企业态势分析(SWOT分析模型)。根据分析的结果结合企业的使命、愿景或起目标指标，进行战略方案的选择，战略的设定也需要符合SMART原则等一些基本原则。
三. X公司战略管理实例研究
(一)、企业发展问题诊断
1、财务SGR-EVA分析：
SGR(可持续增长率)，是指在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。
EVA(经济附加值)，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是衡量业绩最准确的尺度。
从图表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年实际增长率低于可持续增长率，主要是资源的利用率较低，仅产出单一的话音收入，未能充分发挥效能;而2006年---2008年宽带及数据业务得到迅猛发展，拓展了收入的内涵的同时，以其极高的边际收益拉升了销售利润率，因而实际增长率高于可持续增长率。但企业资源相对短缺已经不足以支持其未来的长期发展。如果按照现在的发展模式继续开展，几年后，资源殆尽或行情下滑，其利润率也会随之下降，并且开始出现萎缩的局面。另一方面，X公司其产品毛利率高达40%左右，而对于整个电信行业，毛利率只有30%，说明X公司的运营能力在同行业中处于前列，生产成本也相对同行业低，X公司在生产运营方面不存在严重的短板。根据运营边界理论，X公司的发展问题可能需要通过转型战略的方式来解决。
2、外部环境分析
从上表可预测，今后几年，传统电信业务将加速萎缩，移动化、网络化，IP化的趋势加大，并且市场会出现更明显的竞争格局，新兴的年轻人对网络的要求会逐步个性化而智能化。外部环境对X公司目前只经营传统电信业务带来了很大的风险，同时也孕育着在新兴电信业务方面的巨大商机。
3、SWOT分析
通过SWOT分析看到，X公司在A区内的优势非常明显，且信息应用类的业务的机会也非常大，然而X公司并没有此方面的技术和人才储备，相对比较被动。这就明确了X公司的转型战略基调：强化自身优势，抓住可能到来的新业务机会。
4、行业环境分析
(1)行业生命周期理论与企业战略
生命周期理论认为，任何一个行业都要经历开发、成长、成熟和衰退四个阶段。在产品的开发阶段，企业通常采用集约性成长战略，即将企业资源高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，培育用户对企业的感情，建立企业的市场地位和竞争优势。当企业认为其最初业务的扩展到了一定的规模，集聚了相当的资源，或是在满足现有业务的发展之外还有剩余的资源，或是企业不满足于单业务的结构时，会首选一体化战略，延长企业的价值链或扩大企业的规模。一般来说，企业在成长阶段末期和成熟阶段初期，利润最大化的驱动和竞争压力的增加，使企业试图通过横向一体化兼并来扩大生产规模，夺取更大的市场份额。而在成熟阶段末期和衰退阶段初期，企业为了保存实力，需要进一步降低成本，纵向一体化并购便会发生。在衰退阶段，在成熟时期积累了大量资金的企业会考虑从现有产品中退出，试图进行多样化的经营或进入一个更有前途的行业。为了避免企业资本和经营活动全部集中于一个行业所可能产生的风险，及产业进入成熟阶段后企业发展速度的'约束，有实力的大型企业一般在一项业务发展到了一定规模后会采取多样化战略，进入新的行业。
(2)电信企业的行业生命周期
应用行业周期理论的观点，电信市场从80年代后开始发展，进入90年代快速成长，在2000年到达顶峰进入行业的成熟期。而自进入二十一世纪后，电信行业发展到成熟阶段后期，并开始进入衰退的阶段。具体表现在，大量的顶尖的IT巨头也将进入电信市场，整个行业将重新洗牌。在2010到2015年期间，电信运营行业将进入下一个轮回。
大量新兴运营主体从基础设施领域、转售领域、互联网领域、家庭及设备领域等四大环节向传统电信运营业进行渗透，他们在带来业务和服务创新的同时，也对传统电信运营业的商业模式和市场竞争格局形成了巨大的挑战。这些新兴运营主体在商业模式、业务提供等诸多方面所具有的创新能力，将无疑会为电信运营业的传统经营模式带来新的理念，并在中长期对整个行业产生深远影响。
基于上述行业周期理论的分析，电信运营商需要通过规模经济进一步降低成本需求，发展新的战略以适应变化。
5、 竞争五力分析
五力分析可以看出，X公司在现有传统电信业务方面仍存在着市场竞争的优势地位，资源的相对垄断、客户及市场占有率的绝对地位以及传统电信业务(话音、宽带)较高的进入壁垒给X公司带来了很好的保护作用，但替代品的逐步威胁以及消费者使用习惯的更替，致使X公司在传统电信方面的竞争优势显得不足以支持其未来的发展;此外，数据电路业务和其他电信集成、增值类业务方面，X公司并没有占据绝对的优势。
综上五大方面的分析，X公司占据绝对竞争优势及资源优势的传统电信业务市场，从外部环境方面及行业发展情况来判断，已经进入衰退期，收入及利润会随之迅速衰减;另外，电信集成类业务及增值类业务，X公司在此方面没有绝对的资源优势，必须依靠集中自身优势资源或合作的方式迅速抢占区域类的这一市场，以达到创造新的赢利点的目的。然而，这一市场的竞争开放度较之传统电信业务市场大的多，且X公司在此方面属于后进入市场的角色，因此，走市场领先或技术领先战略显然是没有可能了，需要选择符合自身资源优势的竞争策略。
(二) 企业战略选择
对于竞争性战略选择方面，通常可以使用麦克・波特提出的“一般竞争性战略模型”。
1、低成本领先战略
指成本领先的企业实施更为灵活的定价策略，以取得一定的领导地位，实现较高的盈利水平。如2004年英国电信(BT)在宽带业务发展方面的策略是直接降价、免费使用业务和推出低价优惠套餐，刺激用户对宽带业务的需求，以最大限度地发掘市场。然而，中国电信市场的价格管控比较封闭，这使得运营商开展低成本战略很难实施，同样，X公司因为是S电信的下属企业，无法采取低成本战略。
2、差异化战略
指企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利的地位。目前的各大运营商在差异化也很难开展，其原因之一是由于电信的再次重组让各大运营商得以全业务经营，其二是多年的国企体制，很难做到内部运营方面的重大调整，而差异化的本身是企业所有管理配称的统一协调，单单产品或市场的差异是不足以支持差异化战略的。
3、集中战略
指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场或地区市场。X公司目前就是占据着A区域的狭缝市场，但电信行业的趋势性下滑，也让其集中的优势逐渐消退，因此，集中化战略必须建立在X公司能找到新的业务和市场的基础上。
上述3种战略模型都不能完全适合X公司的现状，波特的一般性竞争战略比较适用于竞争相对完全的企业或市场，且该市场的未来可分析或可控制，而电信的市场相对垄断，竞争只集中在各大运营商之间，且存在很多的竞争潜规则。此外，电信企业由于是国有体制改制后的企业，因此，受到国家政策的管控较多，其发展的未来很大部分受限于信息产业部的政策管控，比如3G牌照的发放，各大运营商之间的拆分和重组等，每次重大的政策决定会对市场带来巨大的变革。因此，在这种无法预测市场未来的企业，波特的战略模型也很难适用。
电信企业的战略应该首先取决于其资源的优势，也就是“优势资源战略”，以X公司为例，其优势资源来自与区域内的相对垄断，以及区域政策的扶持，其弱势是业务和产品的衰退，而新的商业产品和商业机会随时可能出现，其战略应该是首先稳固其区域资源优势，首先稳定传统业务，以达到降低生产成本，提高运营效能，稳固其收入，另外，通过对外合作的方式改善其产品衰退的局面，并逐步发展其明星产品，弥补现有业务的下滑，并最终达到可持续盈利的目的。
这种战略模型，我们可称之为融合战略。一类是产业间的融合：电信与电子的融合，产生了包括家庭网络数字电视这种业务;电信与与娱乐业的融合形成了网络游戏;电信与商业的融合形成了电子商务。
另一类是产业内的融合，目前主要有两类产业内的网络融合问题：一类是固网和移动网的融合，简称FMC;另一类是电信网、计算机网(因特网)和有线电视网的融合，即通常所说的“三网融合”。电信网和有线电视网融合包括电视业务网与移动通信业务网的融合，这种融合将以手机电视为代表业务;固定通信网业务与有线电视网业务的融合，代表业务是网络电视娱乐业务;电信网与计算机网的融合表现为大量的VOIP业务的出现。这就要求电信运营商采取更加开放的态度，在网络融合时代联合产业链上的各个环节，开展广泛合作，谋求共赢。基于此，我们针对X公司提出这样的战略构思：
『业务发展战略』：近两年的时间内，首先尽量确保传统业务收入来源，稳固客户关系基础，为客户提供通讯接入服务的基础上，分析和挖掘客户在信息化应用方面的需求，并且做到快速相应、友好服务、专业形象方面，增强客户黏性的同时，通过各种技术运用，产品合作的方式满足客户的通讯需求，并在实施中发掘可以作为我们长期发展的信息化产品。
『企业价值战略』：为了更好的适应融合战略，必须不断提升现有业务价值及客户价值，这就需要X公司能够突破现在的销售服务模式，提高客户相应速度及专业化程度。这就要求一部分优势资源，包括人力资源和物力资源都能向这个战略方面倾斜，并且通过培训及实践提高资源的效能。
『企业愿景』：成为业内具备影响力的专业信息化服务商。
『企业使命』：我们不仅为客户构筑通讯的桥梁，还为客户解决信息化应用需求，我们重视客户的每次诉求，并为之提供快捷，友好，专业的服务。
『客户价值诉求』：一流的网络资源 + 一对一贴身服务 + 一揽子信息化解决方案 + 快捷、友好、专业的服务品质 = 为您创造价值。
『核心价值观』：思考，行动，共创新价值
『战略口号』：您的信息伙伴
根据白思迪战略模型，首先需要对企业组织进行一致性匹配(7S战略匹配模型)。
在对于X公司经营传统电信业务运营方面，战略规划前的7S架构基本符合这种要求：基于相对垄断的电信资源及客户占有率，以服务为主导思路的经营模式，以及较低的组织结构，几乎为0的技术开发能力，一方面可以保证最低成本运作，另一方面也可以保持企业的经营稳定性。
为了在电信集成及增值类产品市场中具备强有力的竞争能力，让企业能呈现给客户以快速响应、友好、专业的竞争特色，除了要充分利用好现有的电信管线资源外，还需要建立一支适合项目管理的团队，这支团队需要具备年轻、热情、勇于创新、乐于接受市场挑战等品质，并且需要充分以客户需求为导向的管理方式，以及大胆的以项目创新和创收为绩效的考核倾向。
在战略执行的过程中，首先要根据上述7S架构进行相应的调整，并且需要争取股东方最多的支持，引进技术人才及营销人才，与有经验，有实力的企业展开充分的合作、联盟或收购的形式弥补自身在电信集成和增值类业务方面的不足，循序渐进，这样才能最终实现企业的持续盈利。
四.结论语
传统电信运营商转型战略的实施，其目的在于拯救经营业绩的下滑、重塑核心竞争力并继续保持产业的主导者地位;其意义在于使传统电信运营商能够以一种更加开放和发散的思维来看待整个产业，使其能够接纳新进入者，并通过与之合作将其优势资源为自己所用，以一种共赢的方式推动整个产业的繁荣，而这种共赢局面的塑成，是基于电信企业资源与外部资源整合的基础之上。
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