企业战略管理案例分析

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企业战略管理案例分析

　　引导语：企业战略管理案例分析，由应届毕业生培训网整理而成，谢谢您的阅读。

　　一、格兰仕成本领先战略

　　1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么? 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

　　2、格兰仕采取的是哪种竞争战略?这种战略有几种方式? 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

　　它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

　　3、格兰仕是如何降低成本的? 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

　　二、从珠三角到长三角

　　(一) 长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在?

　　市场：没有长三角辽阔

　　1.从市场角度来说，

　　从城市化发展水平来看，

　　由于地理上的区隔，

　　再从整体经济实力来考察，

　　张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

　　2.人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。

　　不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。

　　人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下：

　　3.政府服务：稍逊一筹

　　谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得了外商的普遍好感。城市分工与产业整合：仍处于“战国时代” 近来在长江三角洲地区经济发展中有一个引人注目的现象，那就是：长江三角洲地区正在逐步形成经济一体化，各地自觉地认识到上海的龙头老大地位，开始进行各自资源的整合和调配，形成了不同的城市定位和分工。在政府层面，两省一市政府空前加强了彼此之间的沟通和协调。从宏观经济角度来看，这中间无疑有着资源的浪费，同时也暴露出一个问题：珠江三角洲的主要城市各有企图，彼此间无法协调和沟通，特别是，珠江三角洲地区缺乏一个大家公认的领头羊城市。再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委的书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。社会保障这种战国纷争的结果，造成资源的浪费，无法形成整体力量，其区域经济的竞争优势自然大打折扣了。

　　(二) 长三角和珠三角的环境差异对企业的影响表现在哪些方面?

　　企业搬迁

　　三、华为的技术之门

　　1、在技术研发管理过程中，华为主要做了那些工作? 高效率和高质量：化干戈为玉帛高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：

　　研发出更适合市场的产品一增加产品的市场渗透力第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应;二是所采用新技术;三是对市场变化的反应更加迅速。减少资源/人力的浪费合理利用资源高效产品研发过程：如何来做明确产品战略：产品研发的方向盘正确的决策：产品研发过程的助推器高效研发管理过程：一个值得探讨的话题

　　2、对照核心竞争力的标准，分析华为核心竞争力的来源? 普遍客户关系低成本研发一是把握机会的能力。二是勇于技术创新。三是市场化之路。

　　四、星巴克体验的咖啡奇迹

　　1、如果我不在办公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。这句话体现星巴克怎么样的独特的咖啡文化? 家的文化文化经营虽然星巴克从诞生那天起，就要求坚持提供最好的咖啡，即使在原料上涨、企业利润减少的情况下，也绝不损害顾客的利益。但是一开始，舒尔茨并没有刻意建立品牌。只是想建立一个与众不同的公司——不但重视产品的正统口味，更重视职员的咖啡热情。他只雇佣怀有“咖啡热情”的人，通过他们的热忱和咖啡专业知识，教育顾客认识重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互动关系。舒尔茨坚信，只有通过亲切的互动关系，才能建立广泛的品牌忠诚度。渐渐地，舒尔茨发现，吸引客人光顾的不仅仅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，还因为星巴克可以给他们更多的感受：在这里可以品味异国情调的咖啡，暂时逃离尘间琐事，为乏味的日子平添几分浪漫;在这里花很少的钱，得到品味世界级咖啡的享受;这里也是一个可以静思的环境，一个可以疗伤的绿洲;这里也洋溢着一股友谊的气氛，可以一种感受到和美的人际互动。如果说美国文化的典型特征是自由、舒适、随意、实效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好体现：亲切、轻松和休闲。或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。

　　2、星巴克如何塑造与众不同的差异化战略的特色?

　　包装广告服务品牌

　　五、海尔的国际化战略

　　1、海尔的国际化战略的主要特点有哪些?

　　目标市场(先难后易)市场进入方式(先易后难) 三位一体的经营格局。当地化战略，结合全球资源。海尔的企业战略由三部分构成：竞争战略、多元化战略、国际化战略。竞争战略一个企业在市场中的竞争可以分为四个层次：价格竞争、质量竞争、创新竞争、品牌竞争多元化战略海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。国际化战略不妨先看看海尔是如何将产品打入各地市场的。海尔大胆采用了逆向思维，决定先打开欧洲、北美、日本等发达国家或地区的市场，然后再进入东南亚等这些相对较容易打开的市场。从现有资料来分析，海尔集团的国际化经营策略主要表现在以下几方面：

　　1. 三个三分之一所谓三个1/3，是指国内生产、国内销售1/3;国内生产、国外销售1/3;国外生产、国外销售1/3。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。为什么这样呢?因为在目前国际市场的发展中，有一个非常显著的趋势，就是国界消失，完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。

　　2. 区域选择上的“先难后易”和“先易后难”相结合

　　3. 本土化经营

　　4.整合全球科研资源

　　2、海尔对国际市场进入策略的主要考虑具体有哪些?为什么?

　　好处一、海尔国际化战略的构成(参考)

　　1.市场进入战略

　　目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源(包括人力资源和物质资源)，增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

　　2.当地化战略

　　实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

　　3.整合全球资源从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个(其中海外8个)、工业园7个(包括生产3种以上产品，占地600亩以上)、工厂46个(其中海外10个)、服务网点11976个、营销网点53000个(其中海外38000个)。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。二、海尔国际化战略的成功之道

　　海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

　　1.品牌战略与先难后易

　　海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

　　2.企业文化的移植与当地化战略

　　如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

　　三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示

　　对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

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