公司战略管理纲要十条
战略一词历史久远，最早是军事概念，“战”指战争，略指“谋略”、“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。今天小编为大家分享公司经营的十条战略纲领。
第一条，做战略规划要有战略悟性
什么是战略悟性?
第一，是眼睛向外，关注外部世界的变化;
第二，是有主动做选择的意愿。人生的历程总伴随着选择，有选择就有战略。有一位哲人曾经说过Two roads diverged in a wood and I——I took the one less traveled by, and thathas made all the differences.(树林里分出两条路，我选择了人迹较少的一条，这就是我们之间的差异)所以，事实上，我们一直在做战略选择。
有些人可能有选择恐惧症，他们不去选择，顺其自然，这也是一种战略。
第二条，要洞悉人性
我们说战略从哪里来?一是要满足客户需求，二是要创造客户需求。如何做到这两点呢?就要去理解客户。要理解客户，因为客户是活生生的人，所以要洞悉人性。
比如我们很多经销商，他们通常会带有乡绅的气质，但同时也带有匪气。曾经有人想去掉经销商这个层级，那就要考虑能不能replace(去掉)他的乡绅气和匪气。
第三条，学会坚持和退让
战略很多时候是头脑风暴出来的，一个教授说过，讨论的过程，必须是confidence to stand up for what you believein and the grace to admit whenever youare wrong.(自信的人会不断修正自身的错误)所以，一定要坚持正确的选择。一旦错了，就要学会承认。
第四条，深谙历史并远离大企业病
中国企业的历史很短，但是很多时候，人们却会把一些属于历史的，陈旧的思想和行为放到企业管理中去。中国人有一种莫名的“皇帝病”，因此，建议大家可以看看宫廷剧，并且在企业管理中，要远离那些现象。
第五条，走正道，不要成为点子大王
为什么不能做点子大王?一是因为一个好的点子，很容易被模仿，构不成战略壁垒;二是点子大多都是短期的，后果往往是负面的;三是形不成战略控制点。形不成战略控制点，会导致如下后果：
1，老板亲自盯的事好办，其它事不好办;
2，对领导负责，对权力负责，而不是对客户负责，对流程负责;
3，内心视经销商等客户及其他合作伙伴为“讨生活的`”;
4，不敢主动担当，不愿主动负责，私底下推责诿过现象严重;
5，不自省，批判他人居多;
6，团队合作不足，团伙现象萌现;
7，看重形式，而不关注问题本质和实际效果。
第六条，保持内心的宁静和专注
我基本不提一些“互联网+”、工业几点几、创业等等名词，在这些新事物、新现象、新概念等等凡尘褪去、铅华洗尽之后，大家可能会发现，这些东西都可能会成为“浮云”。
不提概念，并不等于漠视互联网。因为我们做的是战略，战略有一个隐含的前提，是必须考虑长远的，同时也是考虑稳定的。我们可以观察，“互联网+”(非指专业的互联网公司)如果成功了，我们可以走跟随战略。但我们不是风投公司，我们是在做战略咨询，不能冒成为先烈的风险。我们必须保持内心的淡定，不盲目跟风，多听、多看、少说，我认为这是做战略的基本素质之一。
这也是我很少讲课的原因之一，我不敢直接把a公司的经验、a行业的经验，直接搬到b公司，那很可怕的。我们面对客户，必须完全针对客户实际情况去定制战略。
一个教授说过，you may be exposed to many differentsituation, but this industry, this organisation, this situation is unique.(你可能会接触到许多不同的情况，但这个行业，这个组织，这种情况是独一无二的。)所以，保持一个如履薄冰的心态很重要。
第七条，战略要考虑长远
很多时候我们的方法是benchmark(基准、对标)，这种方式就很容易就现在论现在、就事论事。
第八条，大处着眼、小处着手
到一个企业，信息量很大很复杂。要想办法过滤信息、关注“big picture"(重点)。同时，也要考虑细节，细节决定了战略能否落地。
第九条，大道至简
最终，复杂的战略要归结为一个简单的口号，能够振奋人心，好惦记。
第十条，要有企业家意识(或叫类企业家意识)
这是对咨询师来说很重要的一点，如果没有这一点，咨询师无法和企业家对话。
最后一点是非战略的要点，但是我个人认为很重要，那就是，买书看、买书看、买书看，重要的事情说三遍。
大家现在喜欢方便，常常在网上找资料、找信息，但是碎片式的阅读，远远没有书籍那么系统，有深度。
书中自有战略。我们的学习就曾得益于《竞争成本论》一书的帮助。要想学习战略规划，也可以看看明茨伯格的《战略历程》一书。
拓展：公司的战略风险管理心得分享
一、 将风险管理纳入企业战略发展规划。
在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，即使发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。
二、注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。
有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。
三、 定期开展风险管理的论证工作。
在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题;对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司，在风险管理过程中，采用督办方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办，定期汇报督办结果;同时将督办过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。
四、 制定相关的管理制度，实行分级管理
企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。
五、 建立企业内部管控体系
企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程;风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险;控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理;信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致;内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。