酒店如何经营管理战略
事实证明一个完美无缺的酒店经营管理战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名;而一个先天偏差的酒店经营管理战略，无论酒店领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的酒店经营管理战略，再辅之于完满的贯彻实施，酒店就能百战不殆，长盛不衰。下面是yjbys小编为大家带来的酒店如何制定一流经营管理战略，欢迎阅读。
酒店如何才能绕过这些暗礁险滩呢?
对竞争环境错误判断
许多酒店错误地认识和判断竞争环境中所发生的酒店经营管理战略变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。
应对策略
在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。
另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为酒店经营管理战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
有失偏颇的假设前提
有些酒店将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新酒店经营管理战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象
应对策略
酒店要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的酒店经营策略潜藏着极大的风险。
另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于酒店酒店经营管理战略的重要性的.差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。
最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性，酒店文化贯穿于假设与实施的全过程。
竞争优势的自我削弱
源自于采用一成不变的酒店战略，或者用静止的观点来看待战略，导致酒店经营管理战略不能适应外部环境的变化，酒店一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。就象美联畜主席格林斯潘，用自己的智慧与经验，审视美国的动态经济，确立美圆的世界地位。
应对策略
对此开出的药方是，酒店主管必须树立一种全局和动态的意识，把酒店活动建立在流程的基础上，注意力集中在酒店的价值链上。
并要拓展酒店活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于酒店价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。
应该设法整合酒店的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为酒店增添独特价值。
只有这样，才能使酒店在市场上保有可持续的竞争优势。
盲目扩张自损价值
酒店经营管理战略往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了酒店的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣酒店的核心竞争能力。
应对策略
酒店的核心竞争能力是酒店在市场中的立足之本，是酒店竞争优势的源泉。所以在酒店多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。
如果从酒店价值链的角度出发，新的业务能否成为整个酒店现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
受制于组织结构
在传统的酒店经营管理战略组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在酒店战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。
应对策略
在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。
首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。
紧接着设计相对应的组织结构。
再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。
只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
失控的酒店管理
失控通常有两个起因：
一是酒店盲目追求某些武断而刻板的目标;
二是酒店经营管理战略控制体系失衡，无法在酒店文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。
应对策略
传统的战略监控流程由三部分组成：
制定战略并确定具体目标;
实施战略;
以既定目标为基准评估实际业绩。
由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。
在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与酒店战略目标一致的酒店文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。
同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
领导失效
在酒店经营管理战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用，领导统揽全局，站在一定战略高度监督战略实施也是酒店文化的直接影响者。但我们经常可以发现不少酒店的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在酒店实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。
应对策略
如此酒店往往陷于束手无策的尴尬境地，酒店的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。
要成功地领导酒店达成战略目标，酒店主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达酒店的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定酒店的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现酒店战略目标奋力争先。
另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使酒店上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
针对酒店酒店经营管理战略涉及的主要方面，是酒店在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的酒店，由于酒店酒店经营管理战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本文章的描述不谋而合。
巨人公司的失误，首先在于陷入了文中所言的第1个误区，错误地判断竞争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把酒店未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。
这就是盲目多元化，自损酒店价值，正是文中点明的第4个误区。而且巨人公司在酒店规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应酒店发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应，而这恰恰是文中所述的第5和第6个误区。
当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰是第2个误区的病症。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身，也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。
确定了恰如其分的战略，再辅之于完满的贯彻实施，酒店就能百战不殆。但在现实的酒店经营中，少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。
而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整，不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如酒店战略权威明茨伯格(Minzberg)所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
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