“木桶定律”的战略悖论
引导语：管理界有一个很著名的“木桶定律”，大意是说：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
“木桶定律”被引用到企业管理上，以“木桶”的最大容量象征企业最大的整体实力和竞争力，以长短不一的木板代表企业在各个方面的不同能力，旨在告诫企业家企业业绩的大小取决于企业能力的最短板，企业管理的重点在于发现和弥补企业能力的最短板。
“木桶定律”的战略悖论
“木桶定律”所阐述的是一个5岁小孩都能明白的道理，但引用到企业管理上却是一个极大的错误。原因在于“木桶定律”有一个隐含的前提：水足够多，装多装少取决于木桶的容量。但这个前提对于企业来讲是不存在的，在现实的世界里，企业要问的第一个问题是：如何才能装到水?第二个才是：如何才能装满水?如果我们以能装多少水代表企业可以获取的市场容量，则“木桶定律“的假定是市场没有竞争，获得多少客户取决于企业能力的最短板，而企业的现实环境是市场上有很多的“木桶”去争取有限的“水”――客户。
我们谈企业经营，其实也包含着隐含的假设，主要有三个：第一是客户有不同的要求，而且客户可以实施他的选择权，在可选择、可对比的情况下，客户不会退而求其次;第二是存在竞争，既企业都在争取客户的“钱包”份额;第三是企业的资源是有限的，企业不可能什么都做的好，满足所有客户的要求。对绝大部分企业来讲，这三个假设都是成立的。
不了解木桶装水与企业经营性质的潜在不同，我们就可以看到对“木桶定律”的进一步推理“在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利，…….任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果”，甚至还可以根据“木桶定律”的核心内容，得出如下的三个推论：
—只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水;
—所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大;
—要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
将短板补齐了，让木桶装尽量多的水，就其实质是在短缺经济的环境下，企业谋求做大思维的延续，而非在市场竞争环境下企业做强的竞争优势思维。
存在竞争，则企业必须要有自己的竞争力特色。我们可以想象，如果我们将木板做的一般高是什么一种情景，那也就是说企业试图在各个方面都做到最好，企业的竞争能力是平均的，企业没有自己竞争力的特色。没有自己的竞争力特色，企业这只大木桶将没有水可装，因为你没有可以吸引客户的东西。
客户的不同要求企业进行选择
存在竞争就存在战略，经营战略的实质在于基于客户不同要求的选择。一个企业在市场上竞争是不能盲目的，企业的存在在于服务客户，客户的要求是各种各样的。比如分析音响客户考虑售后服务的三个关键因素(如图)：质量、时间、价格，不同的客户在这三个方面的要求就截然不同：
有些客户希望购买优质的和快速的服务，而不在乎价格，比如电台、电视台的专业音响工作室，在音响系统出故障的时候，他们希望快速的、解决问题的维修服务，而不在乎价格，对他们来讲，音响系统出故障的时间越长带来的损失就越大。
有些客户希望获得优质的服务和低廉的价格，但对速度并不关心，比如专业的音响发烧友，他们希望获得优质的售后服务(使用原厂配件、维修后音响的品质不受影响)并且收取低廉的上门服务费，一个星期两个星期甚至更长时间的等待他们都可以接受。
实惠在很多情况下是客户考虑问题的第一因素，比如一般的音响发烧友，在一定的经费预算下，他们愿意购买满足基本要求的产品而放弃质量和服务速度方面的额外要求，他们在机器出故障时候的可以接受由自己送到售后服务站去维修。
针对三种类型的客户，企业必须进行选择，企业必须明白的一个事实是：你的客户是谁?他们为什么选择你的产品和服务?是质量、速度还是价格。企业只有进行选择，才能知道如何做到更好以满足客户的要求，你的客户因此才会选择你。
战略决定了“能力木板”的形态
对客户的选择是企业的一种战略定位，这种定位决定了企业竞争力的构建要求。企业需要根据目标客户的要求来建立 “能力木桶”，你的客户要求高的`地方，你的能力木板也就相应的要求要高些，你的客户不注重的地方，你的能力木板就可以相应低些。
比如针对上述的第一类客户：客户对企业的服务能力有很高的要求，那么企业就必须了解这些客户的要求是什么，对于售后服务，企业可以承诺确保24小时内修复，在运营上企业必须致力于达到这个目标，并对24小时修复的客户满意度进行监测。
建立企业的“能力木板”是更深入的制定战略的学问。企业制定战略的能力是企业更高层次竞争力的体现，它统一协调和指导企业在低层次竞争力如：采购、研发、生产、销售等环节的发展方针，这些低层次的竞争力正如木桶的木版，它们有长有短反映了企业竞争力的特色，其本质是体现了企业与众不同的战略，是企业战略选择的结果。
企业不可能满足所有客户的要求，而是必须进行选择确定自己的目标客户，企业也不应该满足目标客户的所有需求，而是应该满足选定客户的特定要求，这是企业经营战略的基本原则。企业不做出选择的结果是，不同的客户都被做出不同选择的企业所吸引，因为他们能够更好的满足客户的要求，不做出选择表面看来是将所有的市场纳入目标范围，其实质是没有市场。
有正确战略思维的企业，它的“能力木板”一定是参差不齐的，比最低木板高出的部分绝对不是浪费而是必须。企业在进行战略选择时，应该扬长避短，在战略选择后则应该不断弥补制约性“瓶颈”，加强和发挥优势长板的杠杆作用。中国企业往往在市场上是有所选择，但没能更进一步的深入到企业的内部，将市场客户的要求转化为企业的能力建设要求和企业的运作管理控制的要求。
竞争决定了什么是能力“瓶颈”
如前文所述，“木桶定律”引用到企业管理上没有关注客户的要求，是一种自我为尊的管理思维。另外，“木桶定律”也是一种孤立思维的导向，企业“能力木板”的长短评价是企业各方面能力自我分析比较的结果，没能以竞争为参照从相对的角度分析企业能力的长短，这样的分析结论在市场竞争中是没有任何意义的。
分析企业能力是短板还是长板不能与自己比较，而是要与竞争对手进行比较，要与市场对你的竞争力的普遍要求相比较，企业不妨划出能力水平的市场及格线、平均线、优秀线的高低(如图)，这样才能有意义的看出到底那些能力是长板、那些能力是短板，并分析出能力“瓶颈”何在，分析和解决能力“瓶颈”才是问题的关键。
比如某位高考生数学特别好，各课成绩都不错，但语文较差，他知道总成绩是对自己综合实力的考量，取决于各个单课成绩的相加，语文拿不了高分，数学可以。根据自己的实际情况他决定考大学的数学系。
他确定的最低目标是考取厦门大学，根据以往的录取情况和他自己的实力他知道问题不是很大：数学最低要求的90分努力一下可以拿到，六门课程总分最低要求480分(满分600分)应该可以达到500分，语文要求不低于60分但估计可以拿到70分。在这个目标下，虽然语文是短板，但不构成瓶颈，数学虽然是长板，但还得加强。在这里厦门大学是他的客户，竞争的要求是数学90分、语文70分、总分480分，他必须满足。
企业“能力木板” 的动态升级
企业不断发挥长处弥补“瓶颈”的结果是企业竞争层次的不断升级，当企业在低层次上已经在各方面无可匹敌时，企业发展的要求需要企业在更高层次上更广阔的范围内参与竞争，面对更强劲的竞争对手，企业的“能力木板”仍需要不断的提高，但这种提高是基于平均水平的提高，如果企业的战略定位没有改变，那么企业“能力木板”的组合形态也应该是维持原状的。
如前文所述的高考生，他定的最高目标是考取清华大学数学系，根据以往录取情况，他知道数学起码要达到95分，六门课程的总分要达到520分，语文不能低于80分。根据情况看，语文是自己的瓶颈，首先得解决，数学虽然是强项，但还得提高，另外总分必须达标。
对他来讲，考厦门大学还是清华大学是不同层次的竞争，竞争升级了，总分的要求也就相应的提高，不过不变的策略是强项数学仍是瓶颈还得加强，短项语文构成了瓶颈需要弥补。将语文补到数学的水平对他来讲并不是现实的选择，也不是合理的选择，首先因为他的学习时间和精力是有限的，其次在于他的目标不是考文学系。
结论
基于以上分析，我们可以发现“木桶定律”的战略悖论是明显的，“木桶定律”对企业的管理思想起到了严重的误导作用，其思维方式是教导企业孤立、绝对的看待自身的能力问题，而不是引导企业以竞争为参照、以客户为导向建设自己的“能力木板”，解决自身在发展中存在的“瓶颈”问题。所以，从战略的角度来讲，“木桶定律”在企业管理上根本就是一个错误的定律。