企业战略管理分析范文

　　引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys小编整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。

　　LG案例

　　案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。

　　在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。

　　能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐

　　喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”(Life's Good)，并希望强化这个概念。

　　现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。

　　可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。

　　如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

　　思考题：

　　1、战略管理的要素包括哪些?

　　2、LG的战略类型是什么?

　　3、LG的战略转型给我们的启示是什么?

　　1、战略管理的要素包括哪些?

　　一、成本管理的基本理论

　　(一)成本管理的对象

　　(二)成本管理的目标

　　(三)成本管理环节

　　(四)成本管理的功能

　　二、我国企业成本管理的现实分析

　　(一)成本管理的理论研究滞后

　　(二)成本管理观念落后

　　(三)成本管理方法陈旧

　　(四)企业内部成本管理主体的确立失误

　　(五)不良利益动机驱动导致成本信息失真

　　(六)分工过细，人力资源浪费严重

　　三、强化企业成本管理的对策

　　(一)树立企业成本管理的系统观念

　　(二)在成本管理中引入战略成本管理思想

　　(三)引入先进的成本管理方法和手段

　　(四)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

　　(五)增强成本观念，实行全员成本管理

　　(六)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。

　　(七)采取措施保证成本信息有效

　　(八)建立成本管理保障措施

　　(九)进行工作流程的整合减少不必要的分工

　　(十)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

　　2、LG的战略类型是什么?

　　LG 的战略类型主要是从经营方面和在管理方面

　　LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.

　　3、LG的战略转型给我们的启示是什么?

　　要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多啊!

　　企业战略流程

　　一、战略分析

　　战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：

　　⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

　　⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。

　　⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

　　二、战略选择

　　战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：

　　1.制定战略选择方案

　　根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：

　　⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

　　⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。

　　⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

　　三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。

　　2.评估战略备选方案

　　评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

　　3.选择战略

　　指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：

　　⑴把企业目标作为选择战略的依据。

　　⑵提交上级管理层审批。

　　⑶聘请外部机构。

　　⑷战略政策和计划。

　　三、战略实施和控制

　　战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：

　　⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。

　　⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。

　　⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。

　　⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

　　战略地图

　　战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

　　战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。

　　1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

　　2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营(operation excellence)，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy)，比如IBM;产品领先(product leadership)，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

　　3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

　　4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

　　制定战略规划的方式有五种：

　　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用;

　　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定;

　　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定;

　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的;

　　第五种是企业与咨询机构合作制定。

　　在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

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