2017企业战略网络构建探究

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2017企业战略网络构建探究

　　知识经济和科学技术的迅猛发展，使企业发生了翻天覆地的变化。企业间的联系在互联网的推动下，越来越多的以网络的形式参与到市场竞争中。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。

　　1.相关概念界定

　　1.1从社会学角度出发

　　社会网络理论自出现以来，一直被用于研究社会学问题，这极大的限制了社会学理论的拓展。尤其70年代以后，网络的高速发展及影响得到经济学者和管理学者的重视，他们开始从不同角度研究网络。从社会学角度出发研究战略网络，主要观点是认为战略网络是一种长期稳定的合作关系，不仅包含经济关系，更包括社会关系。

　　1.2从经济学角度出发

　　经济学主要是运用交易成本理论，该理论把网络组织定义为企业之间经济活动的一种制度安排。相关的定义主要有：Jarillo把企业网络看作一种不同于市场和科层的更加优化的中间组织模式;喻卫斌指出网络组织既有市场组织的特点，又有企业组织调解的特征，是企业和市场的相互融合。

　　1.3从管理学角度出发

　　从管理学界定网络组织，往往从组织间关系、组织运作和企业战略角度出发。J.C Jarillo将其定义为：相互独立的企业间为了获得并维持相对于它们网络外部竞争对手的竞争优势所进行的长期的、有目的的合作安排(J.C Jarillo 1988);Hans和Hirsch(1998)提出，战略网络是为了促进长期的合作而存在于合法的、正式的独立企业间的协调合作;Levin(1999)认为，构建战略网络是为了获得互补的资源和能力，获取持续竞争优势等;Gulati(2000)并没有明确提出战略网络的定义，但他所理解的战略网络是组织间持久的、稳定的、具有战略意义的组织间联系。①

　　上述分别是从社会学、经济学、管理学的角度对网络组织的定义分析，本文在各个学科相互兼容的基础上，从战略角度定义网络组织，体现网络组织对企业战略管理的重要性。综上，战略网络是企业与其供应商、消费者、竞争对手或其他企业为了获得并维持相对于他们网络外部竞争对手的竞争优势而联结成的长期的、有目的的组织间合作体系。

　　2.战略网络构建分析

　　要构建战略网络，必须先分析战略网络的竞争优势和环境，然后才能根据企业的能力构建战略网络。

　　2.1必要性分析

　　对战略网络构建的必要性分析主要在竞争优势上。内在性竞争优势，是指战略网络中的节点企业，通过长期的经营管理和战略行动积累的战略网络资源，包括信息资源、人力资源、财务资源、技术资源等等。在战略网络中，维系网络关系的就是企业的资源，网络可以使企业更容易获得所需资源，进而形成自己的竞争优势。

　　动态性竞争竞争优势来自于企业战略网络系统的组织管理过程，即战略分析、战略设计、战略执行、战略评价和战略调整等四个不同的过程，企业通过五个环节的战略管理运作，形成张钢(2004)所提的资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力等动态能力②。企业具备了资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力，充分把握外部环境，并结合战略网络中具备的内部优势，充分发挥战略资源和核心优势，使得企业不断获取竞争优势。

　　2.2环境分析

　　2.2.1宏观环境分析

　　宏观环境包含很多因素，如政治、经济、文化、科技、法律等，企业没有必要对所有的因素都进行分析，只需分析其中的关键因素即可。

　　(1)政治法律

　　政治法律方面，国家制定的各项法律、法规及产业政策等都会影响企业的发展，尤其是政府的限制性或鼓励性政策。因此，企业在进行构建战略网络时，应了解本国及其他相关国家的法律规定。

　　(2)经济环境

　　在经济环境方面，企业应关注GNP发展趋势、财政货币政策、利率水平、市场需求、通货膨胀程度及趋势等方面，以判断市场的发展趋势和人民的购买力水平。

　　(3)技术环境

　　在技术环境方面，企业应关注国家研究开发经费支出、相关产业研究开发支出、国家信息化建设水平、知识产权及专利保护等方面。

　　(4)社会文化

　　在社会文化环境方面，企业应关注生活方式的转变、人口年龄分布及趋势、就业预期水平、教育水平、工作方式、社会价值观等方面。这些因素不但影响了消费者的需求，还会引起社会成员的态度和网络文化相容性的大小。

　　2.2.2微观环境分析

　　分析企业的内部环境，是构建战略网络过程中一个非常重要的方面。

　　(1)企业在行业中的竞争力

　　了解企业在行业中的竞争能力，可以通过四方面来确定：①与主要竞争对手的销售规模和销售增长率进行对比，分析自己产品的竞争力;②对中间商的销售进行评价，观察其销售能力;③对自己企业的研发能力进行评价;④判断企业的市场决策能力。

　　(2)企业财务状况

　　分析企业的财务状况，主要看以下指标：①收益性指标，如资产报酬率、销售利润率等，判断企业的获利能力;②安全性指标，如资产负债率、流动比率、速动比率等;③流动性指标，如流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率等;④成长性指标，如销售收入增长率、产值增长率等;⑤生产性指标，如劳动装备率、劳动生产率等。

　　(3)企业组织结构

　　企业的组织结构对企业发展至关重要。组织结构与企业的发展战略相适应，就会促进企业的发展;反之，就会束缚企业发展。通常情况下，判断组织结构是否有效，主要有：①管理层次和幅度的合理性;②职责和职权是否对等。

　　(4)企业文化

　　企业文化是企业的精神支撑，是全体员工的信仰和价值观。良好的企业文化能产生巨大的凝聚力，使员工产生归属感，使员工将企业的利益位于自身利益之上。

　　3.战略网络框架

　　本章主要从战略网络的目标选择和定位、战略网络合作伙伴的选择、战略平台、战略网络合作的形成四个部分来构建战略网络框架。

　　3.1战略网络的目标选择和定位

　　3.1.1战略网络的目标选择

　　传统的企业战略目标和定位都是从企业自身出发，而研究战略网络的目标和定位要从整个战略网络系统设计上出发。在整个战略网络目标体系中，核心和关键是企业的核心能力战略目标。通过对战略网络中的关系分析，结合各个节点的核心能力，整合内外部优势资源，发现企业构建战略网络的机遇和方向，进而有效地制定基于核心能力的战略网络目标。

　　3.1.2战略网络定位

　　(1)网络核心型定位

　　战略网络中的核心成员具备影响其他成员的能力和条件，当市场发生重大变化时，网络成员中是否有企业采取核心型行为，对整个网络的利益具有重大影响。也就是说，核心企业就是为了维持和改善网络系统的健康，同时，核心企业采取这样的行动也保障了自身的绩效。

　　(2)支配型定位

　　由于支配型不具有多样性，因此，它们都是不稳定的，是比较脆弱的，不能够及时对市场或环境的变化做出反应。支配型和核心型的区别主要体现在两方面：一是核心企业在整个网络系统中只占很小一部分，而支配主宰型则与此形成了鲜明的对比。二是支配型不鼓励多样性。

　　(3)缝隙型定位

　　缝隙型角色就是占据一个狭小的缝隙，但是它能够利用整个网络系统中的资源，开发或增强自己的优势。缝隙型企业对资源的有效利用的能力，在很大程度上促进了整个系统的健康发展。缝隙型角色对于核心型角色来说，也有重大影响力。

　　3.2战略网络合作伙伴的选择

　　战略网络目标的实现，离不开正确的合作伙伴。一般认为合作伙伴之间一定要具有战略适应性③。企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题就是：它是否具有良好的战略适应性以提高我在完成企业目标上的成绩?在这个问题上，传统的合作伙伴的选择会侧重于双方的互补性。

　　有关联盟合作伙伴的选择指标可分为硬指标和软指标。硬指标主要包括市场状况、互补性的技巧和财务状况等可以在战略伙伴选择过程中客观评估的一些指标，软指标主要包括承诺、融洽性和信任等主观因素④。

　　但是，目前的商业环境日趋复杂，技术和战略也越来越复杂。这些复杂因素都影响企业寻求正确的合作伙伴。因此，企业如今面临的棘手问题是革新寻求战略合作伙伴的选择方法。

　　3.3战略网络平台

　　网络平台是战略网络系统的载体，通过这一平台，战略网络中的成员可以通过一系列界面将相关的内容或功能打包并提供给其他网络中的成员。

　　不论是网络中的核心型成员还是缝隙型成员，制定和执行战略网络都需要借组这个战略网络平台。平台可分为两种构成要素：执行系统和界面。执行系统是用来解决问题和缩小战略网络赖以生产的技术功能中各种方案差距的一套方法。界面是一种有形的展示，是战略网络成员的接入口。只有通过界面，平台才能够实现基础技术具有的功效。

　　3.4战略网络合作的形成

　　企业战略网络的一个重要特性就是企业间的合作是一个历史的过程，反映的是长期竞争。在长期竞争模式下，存在着长期的收益组合。合作的好处不仅考虑到了交易成本方面，还考虑到了开发和充分利用未来机会方面。所以，合作成为企业必然的选择，企业必须与其他企业甚至是竞争对手进行合作，以增强竞争优势。企业的全部注意力不应该放在如何打败对手，而是放在不断超越自己方面。而企业超越自我的最好方法就是实施合作战略，综合各方优势，获取资源，与合作伙伴一起取得成功。

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