如何建立员工有效激励模式
为提升市场竞争力,企业人力资源开发更加重要,其中核心内容就是对员工实行有效激励。那么大家知道如何建立员工有效激励模式呢？下面一起来看看！
目前,在经济全球化不断深化,市场竞争日趋激烈的形势下,企业为了持续发展,越来越注重人力资源开发以提升企业市场竞争力,其中核心内容就是对员工实行有效激励。本文结合自己的工作实践,就如何建立有效激励模式作以探讨。
一、以有效激励为核心,构建员工激励模式
企业人力资源管理的核心是建立和完善员工的有效激励模式。这一激励模式应是现代激励理论的整合,应具有很强的系统性、适用性、激励性,以实现有效激励。近年来,我们依据现代激励理论,系统地构建员工激励模式,并把这一有效激励模式贯穿鞍钢分配制度改革的全过程。
鞍钢员工激励模式的内涵及主要内容:
坚持以有效激励为核心,可分为两个有效激励阶段,实现一个良性循环。一是对员工实行岗位报酬激励,即岗薪工资的激励,同时,实行竞争高薪岗位的自我实现激励。二是对企业经营者实行年薪激励,年薪包括基薪+效益年薪。同时,实行继续在本岗位工作和职务晋升等自我实现的激励。从而完成一个激励的良性循环。主要内容包括:
1.深化劳动用工制度改革,创造公开、公正、公平竞争环境,扩大员工竞争高薪岗位和自我实现的机会,激励优秀人才脱颖而出。激励理论提出,机会越大对员工的激励作用越强,同时竞争对手越多,越容易对激励对象产生压力,增强其努力程度,实现个人和组织目标。因此,完善选人用人机制,扩大员工成长机会,是企业激励员工和经营者的重要手段。以鞍钢为例,近年来不断完善竞争上岗机制,很多优秀年轻干部脱颖而出,走上领导岗位,实现了青年干部的有效激励。
2.建立客观的绩效评价系统,通过提高员工个人绩效,实现组织目标和个人目标。绩效评价标准应具体、目标要有一定难度,通过绩效反馈,强化个人绩效。建立以企业战略为导向,突出关键绩效考核是目前较为行之有效的激励模式,以鞍钢为例,从2008年起实行战略绩效考核模式,应用平衡计分卡原理,使企业战略落地,员工人人有指标,人人有压力,人人有动力。
3.实行公平性激励政策。公平理论认为,对大多数员工而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。员工经常把自己的投入、产出与其他人的投入、产出进行比较。他们首先思考自己从工作中得到的(产出)以及投入到工作中的(投入),然后把自己的投入――产出比与其他人员的投入――产出比相比较。如果感觉到公平就会产生积极的激励作用,否则就会产生一种采取行动以纠正这种不公平的动机。因此,对员工的激励,一是要理顺内部分配关系,合理确定岗位间差别,实现内部公平。内部横向对比,同层面岗位,由于所处岗位要求不同,责任、贡献大小不一样,所执行岗薪工资标准不同,适当提高同层面关键岗位的岗薪标准;内部纵向对比,不同层面的岗位,岗薪工资标准更加趋于合理。二是逐步实现外部公平,要考虑劳动力供求状况对员工报酬水平的影响,与外部市场比,各类岗位,特别是关键管理岗位与市场价位更加贴近。在确定各岗位薪酬标准时,先对生产服务岗位、管理和技术岗位分别进行岗位评价。对管理和技术岗位注重管理幅度、管理责任、技术含量、创新能力、工作要求、重要程度,对操作岗位注重技术繁简、责任大小、劳动强度和作业环境。处理好生产操作岗位同普通管理、技术岗位人员的分配关系,适当拉大关键岗位与一般岗位人员的分配差距,适当提高关键岗位拔尖人才、高素质短缺人才岗位薪酬标准,通过岗位评价、岗位归级,建立企业内部薪酬分配体系。
4.员工的主导需要是影响员工激励效果的重要因素,因此,对员工还要实施差别化的激励政策。按照需求层次理论,每个员工由于自身状况不同,需求不同。企业在设计激励模式时要特别注意这一因素。目前企业出现中层管理人员、关键技术人才、重点大学毕业生流失现象,往往是在自我实现激励方面出现了问题,导致激励无效,人才流失。
5.设立员工个人目标。主要有两个:一是继续在本岗位工作或职务晋升。建立竞争上岗机制,注重业绩考核,将进一步强化岗位本身或职务晋升的激励功能;二是获得较高岗薪或年薪。经营者年薪由基薪和效益年薪两部分构成。基薪与本单位员工人均收入挂钩,更好地体现了团队精神,保持利益动机的一致性。效益年薪体现了经营者的风险责任,并从制度上形成自身的约束机制,实现制度创新。目前,很多企业由于自身发展不快,或者在招聘人才时贪高求多,即贪求学历高、重点学校多,不顾企业实际盲目招聘高素质人才,从事低技能岗位工作,无法做到人岗适配,不仅造成人才浪费,也无法实现高素质员工的职业发展和自我实现,影响了对员工的激励效果,导致人才流失严重。
经营者年薪制体现了经营者岗位与员工既有相同性,又有特殊性的特点,如工作的主动性、经营效果的长期性、风险责任等,把经营者年薪与员工收入相联系,使经营者的利益同员工利益紧密结合,在制度上保证了经营者和广大员工为了共同的利益去努力工作,共同去实现企业目标。同时,又合理体现了本单位在集团公司所处的`地位和所承担的责任及贡献大小,并与市场价位基本保持一致,形成自身的约束机制。
二、实施员工有效激励模式应注重的几个方面
在企业人力资源管理实践中,实施员工有效激励应注意以下六个方面:
1.注重系统设计。员工激励是一个过程,而且是循环往复的,所以要注重系统设计,动态调整,与企业文化、核心价值观相一致。给员工提供公平的竞争上岗机会,不拘一格使用人才,形成人人奋进,皆可成才的氛围,不要因为年龄、原来所从事职业,限制那些身怀绝技、有超常技能人才继续发展的机会。这样,企业员工就会充满活力,企业就会有无限生机,在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
2.注重竞争上岗制度化。坚持用制度选人,避免坚持制度只是走程序,流于形式,使员工失去参与热情。
3.注重薪酬分配制度的针对性。薪酬分配制度设计要体现岗位特点,对岗位分类管理。一般应分为一般管理、技术岗位、生产服务岗位及核心管理技术岗位,核心管理技术岗位又可分为经营者岗位、销售岗位、研发岗位、工程技术岗位,针对不同岗位特点设计激励办法,提高针对性、有效性,保持各群体宏观平衡,实现公平激励,职业均衡发展。
4.注重员工关键绩效考核。员工绩效考核的目的是准确地评估个人业绩,并将其作为薪酬发放的依据。如果绩效评价中强调了错误的标准,或对实际的工作绩效评价不准确,员工可能获得更高或更低的报酬。这会导致一系列的消极结果,如降低努力程度或寻找其它工作机会。另外,根据目标设置理论,在考核指标的设计上,要注意指标的具体性和难易程度,并形成绩效反馈机制。因此,在制定经营者年薪的考核办法时,做到考核指标能综合反映经营者的经营业绩,考核办法简明、客观、具体、方便易行。在选择考核指标时,以考核效益指标为主,以其它指标为辅。
5.注重薪酬分配制度改革与干部制度及用工制度改革同步进行。对企业经营者,把推行年薪制同推行经营者聘任制紧密结合起来,先确定经营者的岗位责任、经营目标和年薪水平,后采取竞争上岗方式择优聘用经营者,并签订资产经营责任书。实行半年一考核,一年一评定,当年完不成任务当年解聘。对员工,把推行岗薪工资制同进一步推行竞争上岗紧密结合起来,先定岗、定责、定薪,后进行全员上岗。通过完善竞争上岗机制,扩大员工竞争高薪岗位、经营管理者岗位的机会,增强岗薪、年薪的激励作用,使员工感到改革是给强者提供机会,人人平等,对改革产生公平感、认同感,理解改革,支持改革。
6.注重环境变化及影响。企业生存在市场经济中,在内部激励体现公平性的同时,一定要注重外部环境变化及影响,坚持劳动用工和薪酬分配市场化,实现人员能进能出,岗位能上能下,收入能多能少,树立按岗位、能力、业绩分配的理念。国有企业还要特别注重解决企业内部分配“收入该高不高,该低不低”的问题,保持关键人才薪酬水平具有外部竞争性,普通员工薪酬水平内部具有公平性,才能做到企业与经济环境相适应,构建和谐企业,实现内部有效激励。
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