浅谈民营企业的长效激励措施

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浅谈民营企业的长效激励措施

　　引导语：很长一段时间以来，管理手段、方式、工具几乎可以总结为“胡萝卜加大棒”——干得好，给胡萝卜：请再接再厉;干得不好，打一大棒：请吸取教训，别再犯错。下面是yjbys小编为你带来的浅谈民营企业的长效激励措施，希望对大家有所帮助。

　　随着经济的快速发展，以及80、90后员工成为公司的主要劳动力，越来越多的管理者发现“胡萝卜加大棒”的方式已经逐渐失效。

　　实际上，我们可以将管理中的大棒理解为“饥饿”和“恐惧”。以往，除了极少数人以外，绝大多数人处于维持生活的边缘并经常有挨饿的危险。一次收成不好就足以迫使农民铤而走险成为小偷、甚至**犯，也足以使他失去唯一能使他免于沦为乞丐的一小块土地。现在，即使在很偏僻落后的地方，最贫穷的人也处于仅能维持生活的经济水准以上。同样，现在越来越多的劳动者(尤其是经济发达地区的劳动者)知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不会挨饿。他可能要失去一些他本来想做的事，但他能维持生活。即使在某些非常富裕的地区，马克思所讲的流氓无产阶级和失业者还继续存在，但他所讲的无产者却消失了。

　　同样，即使在哪些恐惧继续存在的地方，恐惧也在很大程度上不再起激励的作用。恐惧不再是一种激励，而是一种反激励。其原因之一是教育的普及，另一个原因是形形色色企业、组织的出现。教育的普及使得人们具有可被雇佣的条件，使他们有更广阔的活动范围。在目前的社会中，即使教育程度不高的人也有各种就业机会。而且人们可以横向流动。一个人失去了工作仍然是不愉快的，但却不再是灾难性的了，随之而来的便是管理中的“大棒”越来越失去作用。这也是为什么我们经常听一些管理者埋怨——现在的年轻人完全说不得，稍微说重一点，他就辞职不干了的主要原因。

　　“大棒”已经失效，那么“胡萝卜”呢?随着互联网、智能手机的快速普及，沟通变得越来越简单、高效，雇员和老板之间的信息也变得越来越对称，一棵小小的“胡萝卜”已经不能满足雇员的需求了，尤其是那些有能力的资深员工，所以，员工忠诚度、凝聚力、流失率仍然是许多企业持续面临的问题。实际上，很早以前，西方很多企业已经不再使用“雇员”的称呼，而用“合伙人”或“合作伙伴”，其区别在于，后者能够获得公司股权、期权或者工资以外和公司效益息息相关的额外的激励，通俗点讲，他们是老板或股东。比如，零售巨头沃尔玛规定，员工只要在公司工作满一年，每周工作超过20个小时，平均可以得到年薪5%的红利。但红利是先记在账上，直到人离开公司时才能取，由于红利是以公司的股票支付，而股价飞涨，许多经理退休时都成了百万富翁，甚至许多普通员工也是如此。而这直接形成了良性循环：员工努力工作——公司业绩好——员工获得红利多——员工更努力工作，稳定性、忠诚度、凝聚力随之更高。

　　很多老板(包括管理者)总是抱怨员工的“打工心态”，做事马虎、不认真、缺乏责任心，事实上员工又何尝不是在“打工”呢?!君不见当年生产大队时，哪个干活的人不都是“出工不出力”、“磨洋工” 的。***同志给出的解决方案是“包产到户”，用当时农民的话说“以前都是给集体干活，谁愿意出力呀!现在不同了，都是给自己干活，多劳多得，谁还不愿意出力呢?”企业虽然不至于到“生产大队”这个地步，但其本质无异，尤其“大锅饭”制度的企业。所以，我们完全可以借鉴“包产到户”的方式对员工施行激励，以充分提高其积极性。德鲁克先生讲管理的本质在于行而不在于知，我认为管理的最终目的都是为了充分调动员工工作的积极性、主动性及责任心，无论我们是使用360度考评、绩效考核还是目标管理等管理工具，其最终目的都是希望员工有更高的积极性、更强的责任心、把事做好做到位、做出成果。然而这些西方管理工具在国内企业少有使用得很成功的案例，根本原因还是在于员工的“打工心态”。如何避免员工的这种心态呢?我们认为，最直接、最有效的解决方案就是让员工自己当“老板”，事实上，很早以前，日本的稻盛和夫先生已经意识到了这一点，所以他在他的企业里发明了“阿米巴”经营方式，即将员工按生产线或工序分成不同的小组，每个小组独立“经营”，小组成员的收入和经营的业绩直接挂钩，稻盛先生在很多场合都谈到这是京瓷、KDDI及日航成功的重要原因。国内引进比较成功的属海尔，海尔称之为“内部模拟市场”。其实，无论是阿米巴、内部模拟市场，还是包产到户，其本质都是让员工自己当老板，杜绝“打工心态”，进而调动员工积极性、责任心，使得他在公司这个平台上和公司一起将蛋糕做大，蛋糕做大后的好处是他能分到一杯羹。

　　庆幸的是，越来越多的民企已经意识到了这一点，并思考如何通过长效激励来提升员工的忠诚度、工作的积极性以及有效防止“打工心态”，比如，陕西某火锅店有一条制度：员工在公司工作满5年，即可使用公司品牌回自己老家(与公司业务区域不冲突的地方)开店，通过公司审核后，公司还额外提供资金、技术等支持。还有一种更常见的方式即为股权激励，像华为，有近一半的员工持股，我认为，这也是华为近30年来蓬勃发展的重要原因之一。下面，我们介绍一个简单、可操作性强、且实践效果明显的长效激励方案——股权激励(并非严格意义上的“股权”)。

　　案例：

　　陕西某餐饮公司成立于上世纪90年代，主要经营陕南菜，经过二十几年的发展，目前已经成为以餐饮为龙头、集星级旅游饭店、大型专业餐饮酒店、专业大型会议中心及房地产开发于一体的综合性企业集团。餐饮目前共有5家店，其中西安2家。

　　2013年下半年，公司斥巨资入驻西安某五星级酒店，公司在集团范围内组建最优秀的管理者、员工团队，负责该门店的经营管理，基于餐饮行业受影响较为严重，同时为进一步提高新团队员工的积极性，集团决定以该店为试点，推进“股权改革”。在我们的协助下，该方案内容大致框架如下：

　　一、公司内部成立基金。民营企业转变为股份制企业，流程繁琐，程序复杂。所以，我们在公司成立了一支基金，(基金由民选的管理者及员工组织基金委员会共同管理)，由基金持该门店一定比例股份，员工从基金会里认购“股份”，当员工退出时，也只是从基金里退出，不考虑溢价，保障公司利益。

　　二、门店投资测算。公司核算整个门店投入资金，通常只算实际投入资金(不含品牌估价等)，然后由公司高层决定拿出多少比例给予员工持股。经过我们一段时间的调研及对数据的分析，该门店总投入2000万元，公司高层开会决定拿出40%，即800万，由该基金持股(即员工持股)。

　　三、选定持股人员。很明显的，并不是所有人都能够持有公司股权，它是员工个人在公司做出贡献后回报的一种体现，是一种权力，所以要“划一条线”——规定哪些人可以持有公司股份，我们给该门店划了四部分人：(1)核心管理团队成员，如店长、经理等必须入股，否则调离岗位; (2)公司核心高管必须入股;公司高管及门店核心管理团队成员的经营、管理能力、积极性与门店效益息息相关，如果他们不参与，激励的有效性将大打折扣;(3)优秀员工有入股资格，但可以结合自身经济状况自愿选择，条件为：1)在公司服务两年以上的普通员工，2)现职1年以上的领班、主管;(4)表现优秀，对公司贡献突出，愿在公司长期发展，但不具备上述条件者。

　　四、入股金额。有些企业在“股权改革”中，施行干股，即直接配给员工一定比例股份，参与公司分红，实践证明，效果并不理想。所以，我们要求员工“持股”必须缴纳资金。结合第三条，计算是入股人员数量，然后统一分配：经理及以上人员需要缴纳10-20万元，普通员工5-10万元。出于人性化考虑，所有符合条件持股人员可以先缴纳70%的股金，其余30%从个人薪资中逐月扣除，年度分红则按金额计算。

　　五、分红。分红利润率： A=年度实际利润/资金总额，个人所得分红金额=个人缴纳入股金额*A，分红额度：由公司按照当年的利润率(A)将红利提出，基金会根据个人参与缴纳的金额分发红利，一年一清;如当年没有利润，则不分红;三年期满后本期基金分红结束清零，所有成员退出，依据公司经营情况，退还员工本金(注意，若公司经营出现亏损，则个人本金受到相应影响)。

　　六、退出机制。原则上，所有持股人员3年内不允许退出。所以，因过错被辞退、自动离职、个人主动辞职者，属于违约行为，凭缴纳基金时的收款收据只退还个人所缴纳本金。同时，因个人身体原因，不能继续从事本岗位工作者，由个人提出申请，经基金会审核同意后，凭缴纳基金时的收款收据全额退还个人缴纳的本金，如果满年则参与当年分红，不足一年按当年银行同期利息和实际月份付给利息。

　　该方案自2014年1月1日起正式实施。期间甚至有符合条件的普通员工提出“我今年一年的工资不要了，算直接入股行不行?”。事实上，该方案对员工积极性的提高非常有效，通常来讲，如果员工犯了错，管理人员或同事指出来，员工会不乐意，甚至记恨，而“股权改革”后，因为大家都是“老板”，不会存在“谁为难谁”的问题。所以，至少有两方面很明显的改观：1)员工之间会相互帮助、监督;2)所有员工自己会主动想办法解决问题，因为是门店人员自己制定的一些解决办法，自己又是执行者，所以效果非常明显，执行力得到了极大的提高。

　　同时，有两个阶段性数据显示出“股权改革”的有效性：1)新店营业后，仅3个月便实现了营收平衡;2)2014年7月我们过去回访时，公司高层向我们反馈，新店较以往新店效益提升30%。所以，公司计划来年在所有门店全面推行“股权改革”方案。

　　很多人以为让员工持股，是不是意味着公司多给员工发一些工资、福利，其实不然。真实的情况是，员工持股后能够大大提升工作积极性、创造性及执行力，从而创造更好的效益，通俗点讲就是公司与员工一起将蛋糕做大，然后员工分得一杯羹，完全的“双赢”。

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