会计人才的激励机制

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会计人才的激励机制

　　引导语：激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为。下面是yjbys小编为你带来的会计人才的激励机制，希望对你有所帮助。

会计人才的激励机制

　　1.激励由以下五个要素组成

　　激励主体，指世家激励的组织或个人。

　　激励客体，指激励的对象。

　　激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

　　激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

　　激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。

　　管理学基本原来表明，人的工作技校取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

　　2.激励的内容

　　激励包含以下几方面的内容：

　　1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

　　2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。

　　3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。

　　4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，都直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

　　5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

　　(二)激励的作用

　　在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：

　　1.激励是实现企业目标的需要。

　　企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素找哦歌谣，而否定人的积极性这种关键因素。

　　2.激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。

　　企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是切的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

　　3.激励可以提高员工的工作效率和业绩。

　　激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性那个与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人1条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。

　　4.激励有利于员工素质的提高。

　　提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。

　　(三)激励的误区

　　1.管理意识落后

　　有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

　　2.企业中存在盲目激励现象

　　不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

　　3.激励措施的无差别化

　　许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

　　另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

　　4.激励就是奖励

　　这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。

　　企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

　　但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

　　5.激励过程中缺乏沟通

　　企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

　　①对员工所做成绩进行肯定

　　所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。

　　管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

　　②透明管理

　　让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

　　6.重激励轻约束

　　在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才;民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。

　　武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

　　6.过度激励

　　有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

　　(三)企业财会人员的激励

　　对财会人员来说，激励并不是可有可无的。很多人都觉得，财会人员有什么可激励的，就那些工作，干完不就完了吗?干好干坏又能怎样，企业效益好没人会说那是财会人员的功劳，这种观念不仅存在于很多管理者的头脑里，甚至大多数的财会人员也是这样认为的，在今天的信息社会里，这种观念已是十分过时了，随着财会部门在企业中所担负的职能越来越重要，他们的地位也在不断提升，这时候，激励就显得尤为重要。

　　激励并不等同于奖励，奖励只是激励的一方面，当员工由于不努力而没有达到绩效目标的时候，淘汰机制就尤为重要。现在有些企业采用的术位淘汰制，如海尔，通过考核将员工分为优秀、合格、试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。企业若想保持竞争力，有效的管理绩效较差的员工和奖励优秀的员工同样重要。

　　1、激励的理论依据

　　(1)马斯洛的需求层次论

　　马斯洛的需求层次论是最著名、最经典的激励理论。这一理论是出美国行为科学家马斯洛于1943年在《人类动机理论》中首次提出的.后叉子1954年在其著作《动机与人格》艺术中加以详细的论述。这一理论的基本观点是：

　　第一，人是有需求的动物，人的行为是由需求推动的，一旦需求满足即无动力，只有当需求还未满足时才有激励作用;

　　第二，人的需求从低到高依次包括生理需求(Physi0109ical Needs)、安全需求(Safety and Security Needs)、社会需求(Social Needs)、尊重需求(Esteem

　　Needs)和自我实现需求(Self-actualization Needs)等若干层次，只有在低一层次的需要得到满足时才能产生高一层次的需要;

　　第三，低级与高级需求获得满足的途径是不同的，前三个层次的低级需求主要借助外在条件的改善来获得满足，后两层高级需求主要靠内在驱动才能得到有限满足。

　　(2)ERG理论

　　1972年，耶鲁大学的阿德弗(ALDERFER.P.CLAYTON)在实证研究的基础上重组了马斯洛的需求层次，把人的需求归结为三种核心需求：生存需求

　　(ExistenceNeeds)、关联需求(Relatedness Needs)和成长需求(Growth Needs)，所以简称ERG理论。阿德弗在这里所说的生存需求，相当于马斯洛的生理需求和安全需求;莱联需求相当于马斯洛的社会需求和尊重需求;而成长需求相当于马斯洛的自我实现需求。但是，与马斯洛的需求层次论所区别的是：阿弗德认为，多种需求是可以同时存在的，甚至在较低层次的需求并未完全满足的情况下，人们仍可能追求较高层次的需求，但是，如果较高层次的需求得不到满足，那么人们希望满足低层次需求的愿望会更加强烈。

　　(3)双因素理论

　　双因素理论，又称保健——激励双因素论(Motivat ion—Hygiene Factors)，是由美国心理学家赫茨伯格与莫斯纳和斯奈德曼合作，于1959年通过对不同企业的200名工程师和会计师工作满意情况进行实证调查的基础上首先提出的。赫茨伯格研究分析发现，人们对工作感到满意的因素与不满意的因素是有明显分别的。当被调查者对工作满意时.他们倾向与认可与工作内在有关的因素，诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等：而当感到不满意时，他们则倾向于抱怨那些属于外在条件方面的因素，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。不满意的对立面不一定是满意，因而，消除工作中得不满意不一定可以带来满意的激励效果。

　　掘此，赫茨伯格把导致“不满意”的因素称为“保健因素”，而把成就感、认可和晋升机会等这些“满意”的因素称为“激励因素”，只有强化这些因素才会起到良好的激励作用。

　　以上三种理论，带给我们这样的启示：

　　第一，当人们的一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求，由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这就需要管理者在兼顾公平的同时，一定要注意区别差异，适度合理的差异不会引起员工的抵触情绪，反而会促使那些乐于为公司贡献力量的员工更加努力的工作。

　　第二，多种需求可以同时作为激励因素，因此管理者在实施激励的过程中，要考虑到各种因素对员工工作成果的影响。当然，不同的员工由于其偏好不同，具体的需求层次结构也会是多样的，并且会随着环境和人生状态的变化而变化，不同社会文化中的员工需求种类的排列顺序是不同的。

　　第三，满足各种需求所引起的激励强度和效果是不一样的，工作之外的生活条件的满足是必要的。但其激励作用是有限的。管理者的主要任务不是消除那些

　　令员工不满意的因素，而是要使员工感到满意，要改善工作内在因素.如使工作富有挑战性，使员工有成长的机会等。

　　可以知道，在激励的过程中，有这样几点是需要注意的：首先，激励必须体现差别，也就是说，激励必须是和个人绩效相关的：其次，激励必须体现员工自身的价值，无论是物质上，还是精神上的激励，都要让员工获得被尊重和被重视的感觉;再次，激励方式的选择要最大限度激发员工内心的积极性和内在的潜能。

　　2、对财会人员激励的前提

　　激励的实施需要有一定的前提条件，要想使激励真正的发挥作用，需要制度设计、实施过程的控制和企业文化的共同保证，也就是蜕，企业要建立一套与绩效考核结果紧密相关的激励机制，并在具体实施中保证制度的切实可行，还要在企业内部形成一种促使企业良性发展的激励文化。除此之外，对财会人员来说，还有两个很重要的前提需要满足：

　　(1)给财会人员安排与其性格相匹配的职务

　　显然，由于会计部门、财务部门和审计部门所承担职能的不同，这三个部门对各自所需员工特点的要求也不同，除了财会人员所应具备的一些诸如诚实、公正等共性的品质之外，每个部门的员工还应该具有各自的特点。比如，会计部门的员工会更偏向于那些谨慎、踏实、细心和责任感强的人，财务部门的员工则是头脑灵活、具备敏锐的洞察力、决策能力、较强的分析能力的人，而审计部门则倾向于选择那些正直、有耐心、细致和职业敏感度较强的员工。因此.在岗位安排上，企业要考虑到不同员工的性格特点，为其安排最适合的职务，做到人尽其用。

　　(2)为每个员工设定具体而恰当的目标

　　目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力的工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工，反馈可以使员工知道自己的努力程度是否足够，是否需要更加努力，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。目标的设定也需要符合一定的要求，首先是要做到目标明确，量化的指标要设定合理的标准，非量化指标也必须让员工清楚的知道他们努力的方向;再有，目标要具有适当的挑战性，并且又必须使员工认为是可以达到的。太容易达成的目标会使员工失去前进的动力，目标的实现太过困难又极易是其过早的放弃努力，因此，对这一程度的把握绝非易事。

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