员工激励机制研究
随着改革的深入发展和中国经济体制的建立，中国企业迅速发展起来，并一举成为中国经济发展中一支不可忽视的力量，在社会主义市场经济中发挥了极其重要的作用。但中国企业也面临着许多困境，其中一个突出的问题就是管理的落后。要保持中国企业的发展活力，必须加强中国企业的管理，特别是提高员工积极性，培养创造力。
本文首先阐述了选题背景及其研究意义，然后分析了我国中国企业员工激励现状存在的问题及其原因。接着针对存在的问题结合员工需要建立与当前中国企业相适应的员工激励机制。企业员工机制的建立包括:目标激励，即在把个人目标与企业目标结合起来的基础上运用目标来激励员工;建立及时有效的信息反馈机制;加强中国企业的文化建设，用体系先进的企业文化来激励员工;建立、完善绩效考核和薪酬体系。
关键词：企业员工;激励;激励机制;对策
Abstract
With the in-depthdevelopment of reform and the establishment of China's economy, Chineseenterprises develop rapidly and become a force not to be ignored in theeconomic development of China, plays an extremely important role in theSocialist market economy. But Chinese companies are also faced with manydifficulties, one outstanding problem is that management have lagged behind. Tomaintain the development of China's enterprises, management of China'senterprises must be strengthened, in particular to enhance employee motivation,creativity. This paper describes the background and significance, presentsituation and analysis of the motivation of Chinese enterprises existingproblems and their causes. Went on to solve the existing problems with thestaff needs establishing incentive mechanisms of staff in conformity withcurrent Chinese enterprise. Enterprises ' staff including: goals, personalgoals and business goals on the basis of goals to motivate employees; toestablish timely and effective feedback mechanism strengthening Chinaenterprise culture construction, advanced corporate culture to motivateemployees with system established, perfecting the performance evaluation andremuneration system.
KeyWords：Employees;motivation;incentivemechanism;countermeasures
1 引言
1.1研究背景
解读中国?(这里的词语重复，需要对论文进行认真的逐字逐句的阅读，不能出现这种低级错误，否则就很容易被认为是抄袭的)中国企业的发展史不难看出，直到进入20世纪90年代，准确的说应该是从1992年，中国?中国企业遇到了千载难遇的历史性机遇，开始了迅速发展的壮大阶段，并一举成为社会主义市场经济的重要组成部分[1]。
据国家工商总局的统计资料表明，从1993年到2002年，登记的中国企业户数由23. 8万户增加到243. 5万户，增长了11. 1倍;从业人数由372.6万人增加到3409. 3万人，增长了8. 1倍;注册资本金由680.5亿元增加到24756. 2亿元，增长了36. 4倍;工业总产值由421.1亿元增加到工5339. 0亿元，增长了36. 4倍;社会消费品零售额由190.5亿元增加到7929. 4亿元，增长了40. 6倍;缴纳的工商税收由10.5亿元增加到945. 6亿元，增长了89. 1倍(张厚义、刘青平，2003)。到2003年底，中国的中国企业已达300. 6万户，共有员工4299. I万人。由此可见，此期间的中国企业像雨后竹笋般的蓬勃发展起来，开始了中国企业原始资本的积累阶段[2]。
在企业面临大好时机的情况下，追求利润最大化无疑成了中国企业主的第一需要，再加上我国中国企业在初建时期，一般规模较小，人员比较少，看都能看的过来，从而忽略了企业成长过程中与之匹配的其他方面，尤其是人力资源管理方面，这种不匹配、不和谐的发展，给企业日后做大带来了种种困惑，甚至有些企业直接就如过眼云烟般烟消云散了。中国企业的遭遇引起了各界人士的关注和反思，追其根源发现:中国企业从过去小规模起家，迅速搞大以后，很快就会感到原来的所谓的管理方法都不适应了。经过风雨砒砺幸存下来的中国企业开始做大了。
1.2研究意义
中国企业在我国已经成为经济发展的最有活力的力量，成为社会主义市场经济的重要组成部分。中国企业作为整个社会的重要经济细胞之一，对社会的发展也有着重要影响。因此，研究中国企业员工激励机制很有意义，其意义主要体现在以下三点:
1.2.1激励有利于提高中国企业的经营绩效
在企业的经营管理过程中，管理和技术是企业绩效的两根支柱，而对人力资源的管理又是企业管理中最重要的。如果企业对人力资源的利用没有效率，则其他要素，如资金、物资、机器、厂房等的投入产出率一定不会高[3]。人力资源使用的无效率，必将导致资金、物资、机器、厂房等要素使用的更无效率。因此有人说，企业最大的浪费是对人力资源的浪费[4]。因此，人力资源管理非常重要企业发展关键在于管理，而激励又是管理中最重要的问题。激励作为管理的重要手段之一，就是要想办法调动员工的积极性，培养创造力，帮助员工挖掘自身的潜能，这不仅关系到企业自身的发展，也关系到员工个人的发展。因此，研究中国企业员工的激励机制有着极其重要的意义。
1.2.2中国企业的激励的确需要改进
20世纪90年代以来，中国企业得到了很大发展，虽然也有一些中国企业的管理水平很高，但大部分中国企业的管理还存在一些问题:重经营轻管理、因人设职、企业管理制度和组织结构不完善等，这些问题虽然没有减慢中国企业的发展速度，但发展后劲不足。在企业激励机制上，中国企业缺乏系统性设计，许多中国企业激励机制存在明显缺陷，因此，很难吸引人、留住人。所以深入研究中国企业在激励机制方面的弊病，探究建立健全中国企业激励机制的决策与措施，是一件十分有意义的工作。
1.2.3改进激励机制有利于推动中国企业的可持续发展
企业必须具有健全的运行机制，企业的运行机制不仅包括激励机制、约束机制，而且包括运转机制和发展机制等。其中激励机制是企业最重要的机制，企业的其它机制都是以激励机制为基础的。如果没有激励机制，企业就象一辆没有发动机的汽车，不能载重涉远(林军，2002 )。因此，改进激励机制有利于推动中国企业的可持续发展。
2 相关理论概述(需要与目录保持一致)
2.1 激励的含义
激励一词在中文中的两层含义:一是激发、鼓励的意思;二是以利益来引导之意。英文“motivate"(动词)一词来自拉丁语，有两个含义:一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意;二是通过特别的设计来激发学习者的学习兴趣，如教师可以通过一系列教学管理措施来引导学生，消除学生的不习行为。相应地，"motivation"(名词)有三种含义:一是指被激励(motivated)的过程;二是指一种驱动力、诱因或外部的奖酬(incentive);三是指受激励的状态，比如说受到激励的程度比较高。本文讨论的激励一词，时为动词词性，时为名词词性，两种词性的含义是相关的[5]。
从激励的中英文释义中可以看出，激励即包括激发、鼓励、以利益来引导之意。在管理理论中，绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动员工的积极性，以提高组织绩效和效率。同时，多数学者又把激励本身的两层含义割裂开来研究，只强调以利益来引导这一方面，这是不准确的。其实，在激励工作中，奖励和惩罚都是激励因素。在西方(主要是美国)，随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。
在科学管理理论时期，激励被定义为:"A使B做A希望B做的事’、〔”这种定义带有明显的使役性质。随着行为科学理论的产生，激励的定义中考虑了励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止、以及在所有的一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。到了工作生活质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑到激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标”[6]。而坎波尔(Campbell)和普利特查德(Pritchard)则认为“激励必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在人的努力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性”。
2.2激励的意义
激励的基本任务就是调动员工的积极性，激发他们的创造性和主动性。正如弗朗西斯(C. Franc i s )所说的:“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。这句话生动的导出了激励的重要性。
对中国的企业来说，激励问题显得更加突出。十几年前，日本能率协会专务理事三上辰喜谈到他对中国企业管理的看法时认为，如果把中国现有的工厂交给日本人经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱的投资，只要在管理方式等“软件”等方面稍加改进，生产效率即可提高2-3倍，甚至5-10倍。早在1984年，香港学者金友诚和周巧笑就指出，在中国“十亿人民正等待激励”激励之所以成为必要，从客观上看，是由于在经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓的信息不对称是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”(这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证)。从主观上看，激励之所以成为必要，是由于在组织中，管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因是不一致的。这种认识包括管理对下属的人性假设，以及下属个人目标与企业目标的相容性。
3企业员工激励现状及特征
3.1企业员工激励现状
我国中国企业从20世纪80年代起步至今有20余年，逐步成为中国市场经济不可缺少的一股强劲的新生力量。随着企业的不断壮大、各项管理度不断完善，对人员素质、水平、能力也提出了更高的要求。由于不少中国企业在发展之初，一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，而当人员素质成为企业发展的重要推动力量之后，人员所构成的组织效率问题也日益突出，人力资源管理日益引起中国企业主的关注，激励机制的应用也随之倍受重视。
3.2企业员工激励特征
中国企业大中企业偏少，小企业居多，家族式管理是主要方式形成了中国企业激励机制的主要特征：
3.2.1血缘化
目前中国的中国企业大多数是家族式企业，财产归家庭或家族所有，家族成员控制着企业的决策和管理权，血缘、亲缘关系和伦理规范及家族成员之间的情感成为维系企业管理的纽带，家族外成员较难融入到企业组织中，中国企业内部人员的激励呈现血缘化特征。
3.2.2随意化
相当部分的中国企业，其激励机制的随意化较强，而规范性较弱。一些业主常常可以根据自己的意愿或偏好，来决定对员工的奖励或惩罚。没有规矩、不成方圆。中国企业在激励机制方面的随意化特征，难以调动起大多数员工的积极性，对企业的长远发展不利。
3.2.3重物质激励，轻精神激励
在相当一部分中国企业业主的思想深处。还存在着“金钱万能”的思想，把员工看成是“经济人”。因此在管理方面表现出来的特征是“胡萝卜加大棒”，看重对员工的物质激励，而忽略精神激励。管理特征基本上是“泰勒制”的中国版本。
4企业激励机制存在的问题及后果
4.1现有激励机制存在的主要问题
中国企业家族式管理和血缘化、随意化、重物质激励而轻精神激励的企业激励机制存在以下问题:
4.1.1目标不明确，职责难分清
小型中国企业的企业主只是埋头苦干，追求营业额和利润，在企业经营中费尽心思，而对企业的长远发展大多没有明确的目标，公司缺少规范的章程和制度，企业对员工的管理缺少明确的目标体系。这种状况造成部门、岗位职责不明确，部门、岗位之间配合不够、协调不利，相互推脱责任。员工没有明确的努力方向，只管个人努力，多拿报酬，对企业的发展无从关心。
4.1.2管理权力过度集中
多数中国企业主过分集权，企业决策权掌握在企业主手中。中层员工权利小责任大，在行使职权方面，没有锻炼和自我实现的机会，因而消极管理生产，敷衍责任，更缺乏积极性去领导和激励基层员工。基层员工则工作缺乏激情，劳动效率难以提高，降低了组织的效率。
4.1.3任人唯亲的用人方式
在很多的中国企业，家族成员或创业元老一般都长期身居要职，权力过大。企业存在多头领导和滥用权力的现象。使员工无所适从，员工的主要精力大多用在思考如何迎合“掌权者”的喜好之上，而不是在考虑如何改进管理，提高公司绩效。会迎合“掌权者”的人得到提拔，而有能力的人不一定受到重用。人才看不到发展的前景，结果是“高薪留不住人才，留住了人也难留住心”。
4.1.4缺乏沟通的劳资关系
沟通有两个好处，一方面可以抒发员工的情绪，使员工体会到企业主的尊重;另一方面，企业主可以集思广益。因此，一些中国企业主也重视员工的参与和沟通。但是，大多数企业主往往以工作为中心，从维护企业主的利益出发，没有真诚的尊重员工;只是片面考虑物质激励，没有关注员工需求的方方面面。员工与中国企业主之间实际上形成了一种交易关系，即“我给你工钱，你给我卖命”的关系。员工没有归属感，不愿意主动参与。
4.1.5标准与方法欠妥的员工绩效评估
绩效评估是员工薪酬、提拔、晋升的依据。但是多数中国企业缺乏详细和客观的评估标准，绩效评估由主管的主观印象决定。企业主希望激励特别的人才，常常人为的提高一部分人的工资，而压低了另一部分人的工资，经常是激励了少数，打击了多数，造成了员工心理上的不公平感，导致了员工对企业的背离。