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核心员工激励案例
有调查显示，员工工作的动机，57%来自理性的思考，43%来自情感。下面是yjbys小编为您收集整理的核心员工激励案例，有需要的可以看看!
公司的核心员工流动率不能很大，如何留住核心员工激励核心员工是很多企业面临的现实问题。来自宁波的沈老板提出了一个自己公司实行激励的案例，其实现思路和方式很值得有些人借鉴，故记录下来，文中内容未经沈老板审核。
沈老板企业的主营业务是燃气灶的接管，2008年前后营业额一直维持在一千多万的水平，利润率也不高，现在的营业额达到了5000万，利润也很高，在这个细分市场中应该是行业第一。沈老板认为公司这么大的增长是由于自己近两年花了很多时间学习，提升自己，多了很多思路，而2008年的时候自己都觉得飘飘然了。
沈总认为，员工必须保持合理的流动，流动太少，气氛会死气沉沉，流动太厉害，公司不稳定。哪怕是核心员工都必须要流动，因为有些核心员工的知识老化，不求上进，吃老本。
有个车间主任，老家是贵州的，在村里花了30多万造了房子，说是村里最好的房子，于是沈总也去了他们家，惊动了当地的副县长，副县长在招待时说是第一个到当地访问的老板。后来沈老板把很多照片合影放到公司，让公司员工都看到，自此，该员工死心塌地的跟着他了。
谈到如何稳定住核心员工团队，沈总说这是自己的得意之作。公司为家族型企业，从很小发展到现在，很不容易，大家都不太愿意把股份拿出来。另外，员工也拿不出那么多钱来买股份，如果出少点钱低价买了公司股份的话自己心里也过不了这一关。于是，自己想出来一个方法，公司原来有一些机械的东西要外协，现在这些东西自己做，成立一个公司，利用现有的厂房，人员等，专门做原来外协的东西，这个机械公司也有钱赚了，并且不需要外面拉业务，只做自己的东西。自己公司的采购成本也降低了，一举两得。
这个公司的股份分成10份，分给核心员工每人一份，每个人拿出1.5万的原始资金，去年每人分到了6万元。重要的还不是钱的多少，是这些人在亲戚朋友面前说起来自己有一点小股份，会特别有面子，心里满足感强。
有人要离职的话，股份必须回购给沈总，沈总再把股份给新来的相应岗位上的人。如果退休的话，股份也必须卖给沈总。
我的一点思考：这个股份制实行的前提是双方有互信，如果没有互信则无法实现。因为加工东西的价格是老板说了算，老板可以5块买，也可以10块买，甚至可以做亏损，假如老板把帐做亏损的话，年底告诉大家亏损了，念在大家的奉献，亏了算我个人的，你们仍能拿到一千块的奖金。结果会怎样?我想不言自明，所谓激励就是忽悠而已。
这也是我国很多民营企业无法实现股权激励的原因之一。有的企业不搞所谓的激励还好，搞了激励之后反而分崩离析。公司管理没有统一的模式，每个人找到最适合自己的而已。
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