如何应对营销变革策略

相关推荐

如何应对营销变革策略

　　导语：营销的重点就是把不可能卖出的商品(包括各种服务)经过一系列合理、合法的措施让消费者很愉快的掏钱来购买我们所希望他们购买的东西。

　　在企业外部环境不确定性(市场、政策、消费者需求个性化、竞争的无边界化等)迅速增加和变革性技术随时可能出现的今天，企业面临的经营环境是：个性化的客户服务;IT技术迅速发展;商品生命周期的缩短;价格竞争;流通渠道的重组;市场的饱和;全球标准等。随着许多变革性的新产品不断出现在人们的生活中，顾客导向的弊端也不断显现。只关注了现有需求，忽略了潜在需求;而且市场调研在人们的需求达到较高阶段时作用也有限(如对一些娱乐性的消费就很难有效)，正如欧洲市场营销之父皮埃尔—艾非教授所言，企业想倾听所有消费者的意见只是一个幻想，因为消费者没有能力说清他们的愿望到底是什么，也不可能了解新技术革命创造的新产品。

　　一、企业的市场营销活动面临许多的变革。

　　(一)市场方面的变革。1994年克兰非尔德大学和皇家市场研究中心发布了名为《变革的挑战》的报告，其中指出了五个方面对营销的挑战：(1)迅速变革的步伐。主要是时间周期更短、产品生命周期变短、顾客偏好变化变快等，对营销的挑战主要表现为企业需具备迅速开拓市场的能力;企业开发新产品需要更有成效;营销方法要富有灵活性;提高需求预测的准确性;企业要具备最优定价的能力。(2)流程再造。主要是敏捷制造和控制系统的应用、替代材料的出现、微电子技术和机器人的发展、以质量为中心的思想的渗透等，对营销的挑战主要表现在微细分市场上进行营销;找到方法从单一交易为中心向建立长远关系转变;使顾客忠诚更长久。(3)市场环境的挑战。主要是生产能力过剩、利润降低、增长缓慢、竞争激烈、降价销售、削减成本，其挑战表现为差异化提高利润;需开发新市场，精耕、深耕市场。(4)顾客的挑战。主要是顾客需求更多、期望更高、知识更多、购买力量集中化、购买行为更复杂，给营销带来的挑战主要是找到更接近顾客的方法;管理复杂的多市场渠道。(5)国际化的挑战。主要是竞争者更多、竞争更激烈、利润更低、顾客选择更多、市场更大、不同顾客的需求更多，给营销带来的挑战表现为重构企业在国内的运作模式以面对国际竞争;在更大更多的不同市场实施以顾客为中心的理念。

　　(二)传播方式和手段的变革。各种新的传媒技术(如上海出租车上和高档写字楼电梯间的液晶显示屏、手机短信等)的出现和有针对性传播方式(如对校园传播的整合等)的产生使得大众传播逐渐向分众传播转变。比较而言，大众传播的特点是信息传递一点到多点，体现的是集体的、社会的、国家的意志，分众传播的特点则是信息传递点到点，体现的是承认差异、尊重个体，从必须“求同”，到允许“存异”。转变的主要动因是生产力的发展推动了生产关系的变革，是社会发展到一定阶段以后出现的重大变化，这种转变是技术的进步，是文化的进步，也是社会的进步。

　　(三)购买行为的变革。随着消费者整体生活水平的提高，其消费行为发生了巨大的变化：一是从以前的低廉价格转向了就近购买。二是从以前的习惯购买转向了关联消费。如以前那些只在药店买药、只到化装品店买化装品的约定俗成的习惯已发生改变(据报道，在湖南怀化，金丝猴奶糖进药店销售)，越来越多的消费者希望在有限的时间内用购买某类商品的同时购买另一类相关商品。三是从促销购买转向了购买增值商品。消费者在除价格之外更多地考虑卖场离出发点的远近，产品的品类、专业水准，商品的服务品质保障和诚信方面的声誉，购物环境、主流顾客群与自己身份的匹配程度等;不仅注重商品的品牌形象，还关注卖场的品牌形象;更介意在物质利益、心理及精神利益上是否得到了不同程度的价值提升。四是从店铺购买转向无店铺消费。现在各种直销体验、邮购及电话直销、会议营销等早已对人们消费行为的变迁产生了影响，信息技术的成熟和普及、互联网营销的介入使人们逐渐转向无店铺消费。

　　(四)渠道结构的变革。随着竞争的激烈和一些专业性大卖场的出现，渠道结构也发生了巨大变化：一是向扁平化转变。为了缩减销售成本和提升企业的利润空间，加强对终端的控制，企业的渠道越来越短，消失网点越来越多。企业加强了对原有供应链的优化，删除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。二是渠道管理中心转向终端市场。为了增强自身的竞争力，企业都侵向于以终端市场为中心，一方面通过对代理商和经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确地通过各环节到达消费终端，使消费者能够买得到;另一方面在终端市场进行各种销售促进活动来激发消费者的购买欲，使消费者愿意购买。三是渠道成员关系从交易型转向合作伙伴关系型。在整个过程中，强调战略协同和信息的双向沟通与共享，形成以双赢为基础的合作伙伴关系。

　　二、应对变革的策略

　　无论是来自企业流程变革还是来自市场或消费者方面的，均对企业的营销活动都会带来风险的不确定性。那么应如何在变革的环境中突围呢?

　　首先，从传播方式媒体生态看，一方面，据统计，目前中国大陆有2000多种报纸，近一万种杂志，1988座电台，1060座电视台，每年有17万种新书出版，有近1亿网民，手机用户现在已经达3亿多，这样一种状态告诉我们现在中国社会是多种媒体形态并存。从用户需求看，不同年龄，不同性别，不同职业，不同知识结构的用户，需要不同的信息渠道和信息内容。如公务员要听中央的文件，上班族需要看报纸，出租车司机离不开广播，有闲阶级可以看电视剧，学生需要短信沟通信息，生活在写字楼的人群每天都要面对广告。用户主导和市场调节是分众传播的显著特征，而网络传播是典型的分众传播。面对这样一个多点对多点的世界，面对着无穷无尽的海量信息，看什么、不看什么，用户有绝对的选择权和主导权。另一方面，传播应关注成长性的群体和未来潜在客户，有针对性地进行传播，关注利益相关者(如产品维修人员、相关产品的最终使用者等)，如针对大学生的校园整合传播;对三、四级市场的重视等。

　　其次，从战略上应实施大客户营销。由意大利经济学家维弗烈度·柏瑞图提出的“重要的少数与琐碎的多数”原理，即人们耳熟能详的“二八”原理(80%的利润是由20%的大客户创造的)，因而为了保持企业业绩的稳步增长，保持、维系及发展大客户对企业的忠诚度就成了企业必须要完成并且首要完成的事了，大客户的销售与管理的好坏也必然直接关系到企业经营的盛衰成败。“大客户”是企业的伙伴型客户，是企业忠实的客户，是为企业创造80%利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，是能够将企业引向你期望的方向的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系。这部分客户为企业节省了开发新顾客的成本、为企业带来了长期利润，并且帮助企业诱发潜在顾客。因此，大客户(KeyAccount，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等)，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分(尤其是对高盈利产品的采购)，或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承并认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。相应地，大客户管理指的是企业如何利用自己的资源有计划有步骤地开发和培育那些对企业的生存和发展有着战略意义的大客户。通过对客户最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)来对其进行识别与定位;通过大客户营销体验中心的建立来使其体验并激发购买行为;通过对大客户的需求的关注来实施交叉销售;通过对大客户的系统管理(项目组式的团队服务、提高满意度和忠诚度、实施个性化的服务和差异营销、提高转移成本等)来维护大客户的关系。

　　再次，从渠道上看，应重视新的专业性渠道和培育良好的合作伙伴关系。在当前的营销活动中，应根据实际情况找到合适的渠道，如飞利浦借道TCL(合作渠道);宝洁依靠当地强势经销商并建立持久可靠的关系;杉杉集团靠特许经营的方式;格力集团的厂商股份合作制;美的集团通过当地的几个批发商来管理零售商等等。在渠道方面应善于“借道”，一方面要培育多种不同的合作方式，如可口可乐与网吧、麦当劳、迪尼斯公园等的合作;天然气与房地产开发商的合作;家电与房地产的合作等，另一方面要借助专业性的大卖场和知名连锁企业，先抢占终端，然后逐步形成对终端的控制力。

　　最后，从产品和品牌方面看。一方面，产品力是基础。产品应在设计上(如爆果汽饮料等)、名称和文化上(如水井坊、金六福白酒等)、核心技术上(如可口可乐)等形成“卖点”和优势，对产品进行创新;另一方面，应培育强势品牌。对品牌进行定位后，还必须有一个清晰、丰富的品牌识别，创造或保持与品牌有关联的事物和理念。与品牌形象(品牌外部的关联物)不同，品牌识别富有启发性，暗示着品牌形象需要哪些增加或改变。塑造强势品牌需要考虑品牌的参照体系、相似点、差异点，品牌识别、价值方案、品牌定位、执行、一致性、品牌体系(品牌坐标，如上汽通用将别克、卡迪拉克、GL8等高档品牌放在上海生产;将赛欧等中低档车放在山东生产;将雪佛来放在广西生产)、品牌杠杆(在识别得到确认后开展品牌延伸和品牌合作)、跟踪品牌资产、品牌负责制、品牌投资(品牌可持续发展)等。

　　三、结论

　　“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造需求”，在科学调研的基础上，把握消4费者现状和发展趋势，走在消费者前面，由被动地适应顾客转为主动地操纵引导消费者;对公司的产品、客户、品牌进行合理的组合;培育良好的客户关系(提高满意度和培育忠诚度);充分利用新的传媒技术和新兴的渠道力量;关注营销利益相关者(特别是售后服务和维修人员、产品的营销相关者等);培育企业和产品强势品牌来突出营销变革重围。

【如何应对营销变革策略】相关文章：