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中小企业营销的取胜之道
导语：由于劳动力、资金、原材料、土地和资源环境成本不断攀升，人民币总体处于升值通道，中国已经逐步告别低成本时代。对于依赖 “成本驱动”，并处于全球产业链低端的中小企业而言，做实业变得越来越难，特别是面对发达国家“再工业化”的新趋势，中小企业将面临新的冲击。
美国一家规模较小、经营内容与其他竞争对雷同的银行，尽管内部人员从上到下工作都很努力，但整体经营情况却很是一般。一次该银行在其汽车贷款业务中，发现了一个因为内部流程改变而产生的一项竞争优势——即以24小时完成现在竞争对手48小时才能完成的汽车贷款手续。在竞争激烈的美国银行业，用对手一半的时间就完成一笔汽车贷款业务，真是一项很具有竞争力的优势。但从长远看，这项通过改变内部流程而产生的优势,很容易被竞争者所模仿。银行负责人受这项战术优势的启发，开始实施以缩短时间为目标的战略整合，公司通过对设备、流程、人员等众多元素的整合，使公司成为了美国信贷速度最快的银行。由一项流程战术而产生的对公司战略整合，不仅使这个银行成为美国国内众多银行中独具特色的银行，而且也使公司进入了美国赢利能力最佳的银行名单中。
以上案例是一个典型的逆向营销案例，即把银行的某项不能长期保持的业务流程速度优势，转化为公司的经营特色和优势，将战术优势转化为战略目标。在国内，大多数公司是先制定公司的长期战略目标，而后在实施阶段性的战术，这样做常常会因为具体情况的变化而导致战略目标无法实现，而且战略也会因为某一阶段战术上的惨败而变的不具有指导价值。这样的例子很多，如秦池因为广告上的战术失误而导致公司惨败、三株因为一次处理一个用户战术上的失误而导致崩溃、中山小霸王因为内部人员沟通上战术上的失败而一蹶不振，香雪海品牌使用时间上的失误，导致公司面临倒闭，现在不得不以100多万的低价卖掉这个曾经扬名国内的品牌。因战术上的失败而导致的战略上失败案例，在国内企业中比比皆是。
在这里，笔者不是说战略对与公司没有什么用处，只是想表明战术对公司的经营更具有实际操作价值。对于中小企业，在面临强大竞争对手时，战略上的部署基本上是没有什么实际价值的，因为中小企业没有主动权，完全处于一种“因对方变而变”的状态，他们只能改变自己来适应竞争环境和强大的对手。达尔文的“进化论”实际上就是动植物们在取得一次次战术上的胜利的战略结果。
现在很多的中小企业经营者都喜欢高谈“战略”，而且策划界也都开口闭口“某某战略”，战略上的规划，的确能满足人们对美好未来的向往，让人激动，而且带给谈论者一种教父般的感受。其实大家都在象一只只自以为是恐龙在悠闲的散步，“经营战略规划、资源战略整合、品牌战略定位、市场战略、竞争战略……”经常出现在大家的眼前。战略到底是什么呢。打个比方说，战略好比是人生，人生的目标对于大家来说并不重要，重要的是人生的过程和在过程中的感受。对于一个讲战略的公司而言，他的思维是从上而下的、是以目标为导向的，然而目标并不是一日而成的，过程中必定有很多的坎坷和失败，企业经营就如同人生一样，他的过程和目标是种可能。在企业中，战略往往是些平淡的雷同的目标，但战术则是些极具竞争优势和闪光智慧的计谋。
以国内服饰行业企业为例，美斯特帮威的“虚拟营销”战略实际是渠道战术的扩大和发展，而杉杉的“服饰多元化”战略是基于优质面料战术的。家电厂家中，海尔的品牌战略是优质星级服务战术的发展，海信的“做百年企业”战略，则是以彩电稳定的质量为源的。
再以服饰行业为例，现在中小服饰企业在战略上根本无法与杉杉、雅戈尔等大企业相竞争，因为他们为实现战略胜利而调动的资源要远远大于中小企业，中小服饰企业要得以生存和发展，只能在某项战术上优于对手如在渠道(帮威就是个以专卖渠道成功的例子)、在广告创意、在花色细分、在消费者年龄细分、在服饰职能、在服饰清洁方便程度等方面。如果我们中小服饰企业制定些“品牌经营”“国内市场份额”等战略目标，显然是不切合实际的。中小服饰企业的发展机会，在一定程度上说是杉杉、雅戈尔、报喜鸟等行业领先者给于的，而不是他们能通过努力得到的。
逆向营销是适合中小企业经营者的一种思维方式，他给我们提供了得以在激烈的竞争环境中生存和发展的机会，使我们中小企业经营的成功几率大大增加
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