生产管理与项目管理的异同
生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。
但是为什么项目管理需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。
我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。
生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。
可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。
资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。
产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。
所以生产管理的主要工作就是：
1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成2小时;需要8道工序，你不能三道就完事;需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳(现在既有真人，也有各种传感器)，把一切尽在掌握中，并有一套高效的数据分析系统，例如什么6σ，预警和判断问题所在，并找到解决办法。
2、控制成本：显然宫保鸡丁标准是3两肉，你放6两肯定亏;如果质量不合格，顾客退货，你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里眼，顺风耳监督按照标准执行。这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。
3、控制进度(或产能)：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你8分钟都出不来，小工在后厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。
相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。
不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。
资源约束边界不清楚：项目一般都是没有先例可循的，到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。
没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。
例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。
“未来10年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部，各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。
为了当好参谋部，就要有能力向国务院提供异常状态动态信息，异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果;
为了当好各方利益冲突平衡的协调者，就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置;
为了能够做好相关各方的纪律执行监督，就要有能力实时监控关键指标的`异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告;
为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。”
基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼(也在不断变化)通过沟通，销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼，(沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了);通过沟通，让下面执行层的总图设计师(系统分析师)，子系统设计师(架构师)，工程师(程序员)，等等理解他们要画一个什么样的鬼。(沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了)。
实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的(失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补;预算大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加;质量大幅缩水，系统功能不断简化或失效，完全达不到预先设计要求等等)。国内信息系统目前成功率只有25%左右，而工业项目也只有30%。
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