项目成本管理的方法
对项目如何依靠公司本级低成本战略制度和项目部挖潜降耗的两级成本战略控制链,提高企业经济效益作一些探讨。
1 公司主要做法
1.1 及时精细责任预算编制
缩短考核周期编制责任预算依照“定量”原则,即工程数量与实际工程相符,生产要素配置量与实际工程施工用量相符;责任预算编制依照“全面”原则,即编制费用涉及全部人工、材料、机械、管理费等费用,编制单元涉及地基处理、主体、装修、安装全部分部工程;责任预算编制依照“切合实际”的原则,即项目基本达到“零利润”承包。
对项目责任预算执行情况的考核,按照定期与阶段性考核并行的原则进行,即每半年及年度对项目进行集中考核;完成±0以下结构工程、主体工程封顶、竣工进行阶段性考核,每一次考核项目有盈利均批复兑现效益工资,通过实施集中与过程考核并举的方式,有利于动态反映项目盈亏,有利于充分调动职工的工作热情。
1.2 信息畅通,保证项目采购单价不偏离
控制好材料采购单价,使之不偏离是控制好项目成本的重要环节,采取纵横向相互沟通的措施,即公司定期公布各项目间的采购单价,使项目部之间做到相互沟通, 确保每个项目部的采购单价不偏离公司平均采购单价;公司及时与标定站沟通,掌握其公布信息指导价水平,确保公司平均采购单价不偏离总体市场行情;申请加入 “中国材料价格在线网”,使公司材料采购人员可以及时掌握全国各地材料价格情况。
1.3 强化索赔,拓展项目盈利空间
对项目绩效实施责任预算收益与索赔收益双重指标考核。
1)调动项目部索赔积极性,使项目部对索赔工作常抓不懈,公司制定了《项目补差索赔管理办法》,视索赔收益额度大小分别对项目经理、项目总工、项目计划主管等有功人员实施奖励;
2)公司机关业务部门与省市标定站保持经常性的沟通,从定额缺项及政策规定源头入手,提高项目补差索赔收益水平。
1.4 创立低成本战略制度
为了全面降低承建项目的直接成本,着手于内部的得力制度,依靠得力制度实现了低成本战略目标。
1)坚持外包工程工序分离,劳务分包的管理形式。2)建立内部租赁市场,摊薄项目施工成本。
2 项目部主要做法
2.1 细化责任预算管理,确保成本全面受控
为深化责任成本管理,强化责任预算对成本开支的刚性约束,项目部根据项目的实际情况,以每层和独立工序为单元,在编制各责任中心责任预算的基础上又细化了单项责任预算,保证项目责任成本管理总目标的实现。
2.2 优化外部劳务控制体系,提高项目整体收益水平
2.2.1 把好劳务队选择录用及合同签订关
劳务队伍的选择坚持公司的选用规定,合同采用由建设部及国家工商总局共同颁布的合同示范文本,首先可以规避各类分包风险,其次对双方职责、义务有着严格的法律约束。
2.2.2 注重双重劳务成本的控制
成本控制过程中的工费管理分为显性成本管理和隐性成本管理两个部分,隐性外部劳务成本虽然不能直观反映,但其控制措施不容忽视。
2.2.3 严格计价程序,确保劳务成本受控
1)已完工程数量的确认。为准确计算工程数量,堵塞漏洞对劳务队已完成工程数量的审核实行双预控制度。
2)劳务队的.计价。根据审核无误的工程数量和合同单价,计划部门办理验工计价,计价表经项目部有关部门、项目经理和劳务队审核后交财务部门入账。
2.2.4 施以共赢及互控对劳务队材料消耗控制
劳务队虽然是工费承包,但材料消耗水平与劳务队的管理存在直接的关系,所以材料的节超必须与劳务队的经济利益挂钩才能使我们实行劳务分包、降低施工成本的初衷得以实现。在劳务分包合同中对材料消耗量和奖罚措施进行约定。
2.3 充分索赔事件,实施有效索赔
1)精研招标文件,创造经营效益。
2)抓住项目特点并编制施工组织设计,充分体现施组在补差索赔工作中的作用。
3)加强合同交底管理,确保出现索赔事件即刻实施索赔。
4)强化全员履约意识,通过履约过程找寻索赔事件。
5)抓好各项工程量签订及现场签证工作,确保索赔依据的有效性。
6)抓大不放小,依靠全方位的索赔补差提高收益。
7)尽早确立工程结算,为索赔收益变现奠定基础。
8)建立激励机制,充分调动业务人员的索赔意识。
3 抓好项目收尾工作,促进整体效益提升
1)分流人员,降低收尾管理成本。根据收尾工作的实际需要和精干高效的原则,设置工程维修保修、竣工结算、专项验收、竣工资料编制、创优申报五个工作小组,富余人员由公司人力资源部在半个月内调往其他项目,为降低收尾工作人力成本提供了组织保障。
2)清理成本,扎死项目花钱的口子。为了准确界定工程直接成本,盘点项目收益,项目交工后,项目部应立即组织预算、物资、财务等部门对已发生成本费用进行清理归集,公司组成工作组进行责任成本末次考核和竣工审计,对工程责任成本、责任利润“盖棺定论”,考核、审计后项目部不得再列支工程成本费用,不给项目留下花钱的活口子。
3)建立责任制,确保项目全面履约。为了使收尾工作真正实现“精干高效、全面履约”的目标,指挥部按照责权对等的原则,建立了严格的岗位责任考核制度。项目长与五个专业小组负责人签订责任书,明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚措施,保证各项收尾工作有序展开。
4)费用包干,严格控制管理经费。收尾工作根据定编人数和开支标准,核定工资及其他管理经费,节奖超罚。维修费用由分包的施工队伍承担。工作组工作质量, 按责任书规定的标准进行奖罚。包干外特殊费用开支需报公司审批。通过扎死工程直接成本,包干收尾工作管理经费,确保项目后期成本费用开支始终处于受控状态。
5)抓好竣工结算,努力拓展创效空间。项目竣工后项目部就把工程结算列为收尾工作的重点工作来抓。a.制定工作计划。竣工结算组按照业主统一安排和责任书工作目标,编制出月、旬、日工作计划并用图表列示上墙,并记录项目部每月考核计划执行情况;b.精心整理索赔资料。技术人员按照业主要求精益求精收集整理索赔资料,为结算创效打下了坚实基础;c.创造良好的结算环境。工程保修、竣工结算资料编制时时处处以满足监理、业主需要为工作目标,真心服务业主,真诚取信业主,与业主始终保持和谐的人际关系,为结算工作创造良好的工作氛围;d.科学制定结算策略;e.紧跟结算动态。结算工作开始后,分工专人跟踪监理、业主了解审核动态及进展情况,发现问题果断处理,及时化解不利因素,使工程结算始终处于掌控之中。
4 总结
加强工程项目成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措,是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我,做大做强的必由之路。
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