我国EPC项目管理模式的弊端与对策

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我国EPC项目管理模式的弊端与对策

　　引导语：我国EPC项目管理从引进到现在已近20年，在其本土化的进程中经历了学习和模仿的过程，到目前为止，只是运用普遍，还没有形成国家层面或行业层面的统一模式。但就EPC项目管理模式下的项目生命周期而言，我国的EPC模式与西方的EPC模式明显不同。

　　就EPC项目管理模式下的项目生命周期而言，我国的EPC模式与西方的EPC模式明显不同。其中最主要区别是，西方的EPC项目从方案设计开始到试运行结束，而我国的EPC则是从初步设计开始到工程中交结束，试运行则以业主为主配合实施。

　　(二)我国EPC项目管理模式弊端的由来

　　西方EPC项目管理模式是以EPC承包商牵头，进行项目论证、项目实施直到项目结束，由承包商对业主的Idea实现“TurnKey(交钥匙)”。国内EPC项目管理模式是以业主为主导，完成前期可行性研究、立项审批等一系列工作，承包商只负责具体的设计、项目实施到项目中交。换句话说，西方EPC项目管理模式是真正的“交钥匙”，项目有什么问题，全是承包商的责任;国内的EPC管理模式只是按业主预先已经规划好的方案实施项目，至于这项目前期是否经得起推敲承包商不负责，即使是可能实施一个按业主要求的残废项目也无所谓，只要是按业主的要求来做的，承包商只负实施的责任，不负项目前期论证缺陷的责任。

　　这种弊端，是我国2010年暴露的几个程序完备、验收全部合格的“病”项目的实质性原因。

　　(三)我国EPC项目管理模式弊端的体现

　　1 、项目前期中的弊端

　　(1)可行性研究方面存在缺憾

　　一是可研框架存在缺憾。在可行性研究方面，业主可能委托专业公司或专家来进行，可行性研究一般按固定的框架进行，专业公司或专家只对这个报告负责。然而这个框架的是否有问题、假设条件是否存在缺陷，专业公司或专家一般不研究，也不说明。例如：整体框架是否存在没有涵盖的内容，各个环节是否有遗漏部分，编制的依据是否充分，编制依据本身是否有问题、报告是否有不可行的方面等等，专业公司或专家不会去说明，更不会去研究。

　　二是可研评审流程存在缺憾，在可研报告的评审流程中，尽管可能评审的部门较多，但都按固定的框架来，特别是对项目的假设条件和评定框架所依赖的假设条件的分析欠缺，评审流于形式，可研整体上的隐患依然存在。

　　三是可研的范围确定也存在问题，一般都规定，一定数额以上的项目才报可研，而这个数额以下的，可能用一个简化的方案就替代了，而方案评审更是流于形式。

　　(2)业主自身存在的问题

　　由于项目是业主为主导进行，但业主对项目管理的综合性和专业性都不是强项，从项目筹划开始到项目结束，走弯路多花费是在所难免的，而且这与责任心关系不大。另外，尽管实施业主聘请监理公司对工程进行监管，但那也是项目实施阶段的事，监理公司对项目前期工作无法监管，因而许多时候，监理的地位也十分尴尬。

　　(3)没有承包商对实施过程可能存在的问题或意见

　　一般地，在国内的项目管理中，项目前期工作因业主自己主导，国家政策也不允许业主在项目还没有确定的情况下就确定项目实施的承包商，因而项目实施的承包商不会介入项目的前期工作。而业主在项目前期请的专业公司与项目执行的情况一般脱节，这使得在项目前期的规划计划中，项目实施意见体现不到项目前期的规划计划中，因而项目执行中变更的情况比较多(包括设计、采购和施工)。

　　2、项目执行中的弊端

　　尽管项目执行而言，国内有丰富的管理经验，但这仅体现在各专业上和关键点上，但EPC这个泊来品在与国内实际的对接上，还有许多硬伤，同时各专业横向融合也存在问题。

　　(1)引用合同条款的硬伤

　　国内一般采用FIDIC合同条款作为EPC项目的合同的基础，由于各业主自己结合实际情况做了诸多的调整，隐藏了许多FIDIC条款中明确业主对承包商的义务和约束，同时也隐藏了许多承包商对业主应尽义务的标准和要求，但在承包商中标签订合同后，业主再对承包商提出相应的标准要求，从而形成对承包商的不公平，产生不确定的风险。业主和承包商经常为此发生争议甚至纠纷。

　　相应地，承包商也采用其他办法来转嫁自己的风险，一方面通过分包转嫁风险，另一方面通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来减少成本，尽量减轻风险对其造成的损失。特别地，最低一级的分包商一般是风险的承担者，他们为了能挣钱，就会通过拖欠或克扣工人的工资、或雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来转嫁风险(如上海胶州路高楼大火的无证工人的使用，不仅仅是承包商的问题)，对社会带来不和谐因素。

　　同时，我们跳出这些内部完美的怪圈来看，项目最终会交到业主手上，整体功能及产品成果才是业主想要的结果，当风险的让渡或转嫁超过了合理范畴，最终一般是双方都不占便宜：业主得到的一般不会是超值的项目成果或产品，承包商则在项目执行时就受到了损失。这个现象，可以清晰地解释，为什么有的项目一投产就开始维修、检修甚至改造，经不起实践的检验。

　　在已经发生的现象中，有的业主用国内的合同环境对承包商招标、签合同，但执行中却按国际合同环境来要求承包商，主要是费用按国内的给，但按国际的来要求，结果可想而知。当然，若业主和承包商是一个系统就另当别论。

　　(2)E-P-C各环节对接中的弊端

　　这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的情况较多，管理公司拿到项目后，实行E-P-C的分包，从而产生一些弊端。

　　一是EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人的组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。

　　二是EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。

　　三是EPC框架下E-P-C各环节的分包商间环节缺乏融合，一般是上一环节出现问题被下一环节发现，之后再由业主或总包商来处理，致使对接工作效率低下。

　　(3)EPC项目实施中的弊端

　　一是EPC框架下E-P-C中同一环节的分包商间业务边界对接因专业的不同，存在立体专业交叉，从设计时就有不符合的情况，导致实施时达不到优化的目的，经常后期现场整改和变更，费时费力。

　　二是业主或EPC总包商直接负责项目的中长周期设备材料的采购及运输，掌握关键资源。而中长周期设备材料往往是制约工期的关键因素，关键资源也直接影响项目的顺利进行。这些都对项目的实施产生较大的影响，引发工期和费用的索赔。

　　三是EPC项目实施中，业主提供的辅助系统和承包商现场施工生产系统不配套的情况比较普遍，小马拉大车或大马拉小车的情况常存;同时，由于规划需要的功能和市场实际供给的系统常常功能不完全匹配，导致功能过剩或不足，导致项目成本增加。

　　3 、国家政策环境对EPC项目管理模式的弊端

　　(1) 国家层面缺乏对项目管理的定位

　　对项目前期应如何管理，我国只有相应的审批制度，但实际执行中缺乏专业支撑，而且可研或预可研与实际情况往往是两层皮，在完工后的项目论证或后评价又往往变成了走形式，对于小项目更是谈不上监控(无论是前期、实施中还是项目完成后)。

　　同时，在体制的影响下，专业公司小型化、单一化普遍，缺乏综合性的专业公司，无法对项目前期工作形成一个完整的支撑。这种前期不到位的管理，由于大前提已经定型，即使项目实施中的管理再日趋完善、程序完备，仍于事无补。

　　(2)国家目前的政策体系不完全适应新的项目管理要求

　　随着国内经济规模的增长带来的投资增长，使项目数量、规模和复杂程度也在增长，相应地，项目管理的市场需求旺盛，投资商或业主对项目管理的要求也越来越高。尽管国家出台了建筑法等法律和其他一系列政策措施，但对项目管理的管理体系还没有真正建立起来，甚至单个行业内也没有建立起相应的体系，国家对项目管理的定位不明。这种定位不明也使我国的作为项目管理模式之一的EPC项目管理模式缺乏刚性支撑，管理中权变性较大，相应地随意性也较大，因而尽管项目实施有规律可循且控制得挺好，但因项目前期工作千差万别而导致结果迥异，因而有的项目使用之时就注定了悲观的后果，当条件触发，偶然就成了必然。例如九江的长江堤岸垮塌，从设计到施工都没有问题，而从实质上看，堤岸依据的地质资料来源、假设条件分析不全等方面必然存在问题;再如大连国家储备油库失火泄漏，油库防火堤的高度及罐区控制阀门都基本上在项目前期明确了，但是否切实、有效?实践一检验就出来了，这比当时的验收更有效。

　　同时，国家虽然有造价体系来对各类建设项目进行经济性的规范约束，但也只是解决项目执行中的问题，对靠费率或固定费用为基础的项目前期各项工作没有丝毫的约束力。

　　(四)我国EPC项目管理模式弊端的对策

　　1、国家提供EPC或更高级的项目管理模式运作的政策环境

　　我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式的组织实施。因此，国内把包括工程项目的管理在内的项目管理划分在工程承包或总承包的范畴，事实上，项目管理包含工程管理的范畴。一方面，工程管理不可能参与到项目管理的前期工作中;另一方面，在项目实施中，项目管理处于工程管理的较高层级，两者的管理层次不一样。因而国家从政策环境上，应该打破工程管理的思维，提升项目管理的层次，确定项目管理公司的地位，从而有利于项目管理公司的发展(从EPC到PMC)，使其有一天能参与到国内或国际项目高端市场的竞争。

　　也只有项目管理往高端发展，项目管理才可能打破目前的禁制，能参与到项目前期工作中，作为专业的项目管理公司来整合资源，突出其整体管理(综合管理)能力，优化项目整个过程的运作和资源配置，真正使业主或投资商的投资发挥最大化的效用，给其带来增值。

　　2、项目前期工作中弊端的对策

　　这主要是对业主而言的。就目前的现状，业主需要加强合作，应尽量提高项目前期工作的有效性。

　　一是与有实力的EPC承包商签订合作协议，使其能参与到项目前期工作中，减少项目实施中的变更成本。

　　二是跟具有项目管理实力的管理公司(如PMC项目管理公司——不是国内的工程项目监理公司)合作，完成项目前期工作。

　　三是突破目前通行的项目评价方式(包括环境评价和经济评价)，与专业的、有实施管理实力的项目管理公司咨询合作，增加项目可行及不可行的商业论证，注重项目的假设条件研究，从而增加项目实施的可行性和投产运行后的有效性。

　　3 、项目执行工作中弊端的对策

　　一是在合同条款方面，业主首先应考虑引用合同条款的背景和前提条件，同时要认识到自己需要得到的是一个合格或超值的项目，而不是一个偷工减料充满隐患的项目。在同等条件下，用买1斤豆腐的钱买来的1斤猪肉，不是买方省钱了，而是猪肉坏了，买方治疗吃坏肚子的花费和健康损失费用早超过了猪肉和豆腐的差价。因而在成本优化的前提下，宜采用双赢的策略，这样承包商可以获得合理的既得利益(当然有钱请得起有证件的工人，也能给工人发工资了，讨薪的也少了)，业主得到一个增值的项目，既符合科学发展观，又促进和谐社会的发展。

　　二是加强E-P-C各环节的延伸管理。项目实施中，各环节的有效延伸与融合、促进同一环节中各分包商及各专业间的优化整合，能促进各方面的提前沟通，把问题消化在萌芽状态，从而提高沟通的效率和有效性，降低沟通的时间和成本，提高项目实施的进度、优化成本，提高项目实施的整体效率。

　　三是对长周期设备材料进行专项管理或与设计方捆绑式招标，进行专门有效的管理、或从源头加强融合以杜绝或减少设计修改，确保项目实施的顺畅。对关键资源，则根据需要在严格按计划的基础上，加强协调和沟通，确保资源对项目及时到位、有效使用，保证项目的顺利进行。

　　(五)结束语

　　我国EPC项目管理模式在有的行业呼声较高，有关部门或行业也正在加大EPC项目管理模式的培育力度。但这是一个系统工程，仅仅对业主或承包商进行培育是不够的，如果国家政策环境不鼓励、业主方也不能给承包商一个健康的环境，国内项目管理公司与国际上的项目管理公司的差距将越来越大，当市场最终放开时，一会出现高端市场全部为外国公司、国内公司只是低端承包或分包商的局面;二会出现就是同样的EPC项目管理公司，国内与国外也因相差甚远而没有竞争力;三会出现随着业主或投资商的项目隐患多，事故频发，国家出台相应的强制措施，因国内承包商不具备实力，导致国外项目管理公司进入我国来强化管理，最终使业主或投资商被动改变项目前期管理，合同环境国际化，进而使投资费用上升。

　　当然，有远见的行业和大企业已经开始重视项目前期工作和承包商的作用，有远见的EPC项目管理承包商也已经走出国门，参与到国际竞争中。相信在不久的将来，我国EPC或更高层级的项目管理承包商将会迎来明媚的春天。

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