物流企业绩效管理的评价与方法

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物流企业绩效管理的评价与方法

　　总结是对取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训等方面情况进行评价与描述的一种书面材料，通过它可以全面地、系统地了解以往的学习和工作情况，不妨坐下来好好写写总结吧。我们该怎么去写总结呢？下面是小编精心整理的物流企业绩效管理的评价与方法，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　随着物流理论的逐渐成熟和物流实践的逐渐发展，确定相应的绩效评价方法也就成为当务之急，这样才能科学、准确地反映物流企业的经营状况。摆在众多的物流企业面前的一个迫切的问题，就是如何能够有序健康的发展起来。在物流企业中开展绩效评价，让管理层了解企业的真实管理水平，进而有针对性的去改善管理中存在的问题，从而提升企业的经营管理水平。

　　一、物流企业绩效评价的内容

　　物流企业绩效评价的内容要从实际工作出发，具体包括以下工作内容：

　　1.企业战略与经营目标分析

　　企业战略与经营目标分析包括企业环境的分析、企业内部条件的分析、企业总体战略的分析、企业基本竞争战略的分析、企业总体经营目标的分析、企业经营政策执行情况的分析、销售分析等。

　　2.企业盈利能力的分析

　　企业盈利能力分析包括企业利润预测的分析、企业利润指标完成情况的分析、企业盈余管理与利润操纵的分析、企业股票工作量，并且不能得出准确地结果，并且每个变量会重叠的反映所研究对象的一些信息，因此，减少一些变量自然会成为人们所希望的事情。主成分分析法正是符合了人们的这一愿望而产生的一种统计工具。绩效评价所用到的变量之间具有相关性，在这些变量中存在着起决定作用的一致因素。从这一点出发，找出起决定作用的一致因素形成几个综合指标，这些指标是原来那些变量的线性组合。综合指标保留了最初几个变量的基本信息，彼此之间不存在相关关系，使得研究问题变得更加简化。

　　3.因子分析法

　　因子分析法与主成分分析法有一定的相似性，其最大的特点是将变量按照相关性的大小分组，这样同一组的变量之间具有更高的相关性。每一组变量组成一类公共因子。因子分析法的作用就是用最少个数的公共因子构成的线性函数与特殊因子共同描述最初的问题。

　　4.模糊评价法

　　模糊评价法的基础是模糊数学，是一种模糊关系合成的应用，模糊评价法首先将那些边界不清的因素定量化，然后进行综合评价。评价时要根据企业的具体情况来建立因素集合权数矩阵。例如，对从事运输业的经营者进行评价时，运输效率应是因素集中不可缺少的元素，而且在权数矩阵中要赋予其较大的权数，要选用恰当的方法来确定模糊关系矩阵。不同的指标适用不同层次的评价模型，当经营业绩评价对象包含的指标比较多的时候，可以选用多层次模糊综合评价模型。首先将众多的因素按属性分类，先按类评价，再将不同类之间的结果进行综合评价。

　　二、结语

　　在我国，物流企业发展要晚于国外，基础设施尚不完备，经营状态处于较低层次，物流管理方面的经验也还不成熟，当前社会，物流在人们生活中的地位越来越重要，物流企业必须完善日常管理，才能生存和发展，企业的竞争力才会得到提高。理论研究只是物流企业绩效评价方法研究的基础，还应该深入到企业当中，结合实际情况，制定评价指标，完善绩效评价指标体系，做跟多的实证分析和研究，只有这样，才会对物流企业的持续发展做出更大的贡献。

　　拓展：企业员工绩效管理方法

　　一、总体思路

　　(一)考核目的

　　为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

　　(二)适用范围

　　本公司所有设计人员。

　　(三)考核指标及考核周期

　　针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

　　考核指标类型 (工作业绩工作态度工作能力)

　　考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

　　(四)考核关系

　　由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

　　二、考核内容设计

　　(一)工作业绩指标

　　工作业绩考核表(满分100分)

　　关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率设计评审满意率达到 100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上

　　设计完成及时率设计完成及时率达到 %以上 15 设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5

　　(二)工作态度指标工作态度考核表

　　考核标准(满分100分)

　　指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 学习意识强烈 20 有 16 一般 12

　　(三)工作能力指标

　　工作能力考核表(满分100分)

　　指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强 20 较强 16 一般 12 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 沟通能力非常强 10 较强 8 一般 6 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 (四)年度绩效考核

　　年度绩效考核表(满分100分)

　　标准得分无 6 无 5 无 5 无 4 标准得分较弱 4 较弱 3 较弱 2 较弱 3 较弱 2 总分 30 25 25 20 总分 30 25 20 15 10

　　指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 合计 100% 100 特别加分事项：

　　注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：

　　绩效改进意见：

　　期末评价

　　□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

　　考核者：被考核者：

　　年月日

　　三、考核实施

　　设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

　　(一)计划沟通阶段

　　① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

　　② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

　　(二)计划实施阶段

　　① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

　　② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

　　(三)考核阶段

　　考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

　　1.绩效评估

　　考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

　　2.结果审核

　　人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

　　3.结果反馈

　　人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

　　四、绩效结果运用

　　(一)绩效面谈

　　考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

　　(二)绩效结果运用

　　1. 薪酬调整

　　设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

　　① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

　　② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

　　③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

　　④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

　　2. 培训

　　年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

　　五、绩效申诉

　　(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

　　(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

　　(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

　　(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

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